企业存在的意义就是为顾客创造价值，而一个企业并不能在所有的领域都能有效地为顾客创造价值。在激烈的市场环境当中，企业有些事情可以做，有些事情不可以做，别人能做的自己不一定也能，甚至自己有能力做好的事情仍然不能去做。　
　　然而，很多企业并不懂这个道理，认为只要我能做，就去做，于是便出现了众多企业扩张的败笔。

　　根据德国PWC咨询公司2000年4月的一份调查研究报告显示，在过去的5年中，全球共发生4万起企业并购案，涉及金额超过5万亿美元，其中80%的企业并购后不能收回并购成本，偏离预期并购目的，30%被并购的企业不得不转手变卖。

　　虽然大量的扩张导致企业失败的例子笔笔皆是，但扩张才是它的终极目标，是不可回避的必然之路。因此，合理科学的扩张是企业走向成功所必须具备的要求。这里仅从产业定位角度给企业扩张提供一个决策依据。

　　企业扩张需要考虑的四大定位：产业定位；核心竞争力定位；运营模式定位；时机定位。其中，产业定位是最重要的问题。

　　企业欲进入一个新的行业，就涉及到产业定位问题，这就是“做什么”。因为方向比脚步更重要，“做什么”是战略问题，是决策层面内容，“怎么做”是战术问题，是执行层面内容，所以“做什么”比“怎么做”更重要。而“这样做”是操作层面的内容，相比而言，最不重要。

　　企业在并购扩张，欲进入其它行业时，考证被并购企业的几个要素分别是：

　　一是该企业是否具有核心能力，进入该行业的门槛高低，是否容易形成激烈的竞争，且该能力是否与企业原有的核心竞争力很好地协同；

　　二是企业资本增长速度快慢，尤其是企业所能控制的资本量的增长速度，虽然这些资本并不全是自己的，但它对维持企业的外部环境、保持自身的核心地位有着十分重要的意义；

　　三是无形资产价值的多少，它与有形资产孰大，大多少，无形资产运营水平高低，其扩张潜力如何等等；

　　四是产品经营的好坏，前三项考证企业壳资源的好坏，该项是考证企业现行的产品经营能力，由内部向外扩张的能力，也是诸多买家看好的一项；

　　五是企业的未来预期如何，即企业未来的发展前景怎样，对于大的跨国公司来讲，真正感兴趣的是这一项，而不是其它。李嘉诚的投资标准是：从长远角度看该资产是否有赢利潜力，而不是看该资产当时是否便宜，是否有人对它感兴趣；

　　六是一项软指标，即两个企业的企业文化融合问题，它也是众多并购案失败的主要原因。

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