七是企业资本变现能力高低，即把现有资本再次出手时的时间成本、精力成本和财务成本高低。

　　在被考证并购企业的诸多要素中，这七项指标是第一位的，至少占该企业价值的80%，而负债大小、现资金流、固定资产净值、一线员工素质等则是第二位的，充其量占该企业价值的20%。但实际情况却不容乐观，人们仅仅对有形的和目前的东西比较感兴趣，比如对企业的固定资产感兴趣，对产品经营好坏感兴趣，对负债多少感兴趣，对现金流量感兴趣，相反，对品牌、专利技术、管理能力等无形资产却不感兴趣，对目前没有产生较高营业额的核心竞争力不感兴趣，对企业的未来和变现能力不感兴趣，对企业文化融合产生的后果不感兴趣等等。
除此之外，在进行产业定位时，还应注意以下事项：　　

　　1． 仅有资金的支持是不够的

　　进入新的行业时，新行业仅仅能得到原产业在资金方面的支持，那么，这个行业不要介入。除非能得到原产业除资金以外其他资源的支持，如渠道、管理团队、品牌、技术等。

　　并购一个企业，并不是仅仅有资金的投入就可以了，产供销、管理制度、企业文化等等规则都得进一步融合，企业核心能力逐步培养，企业内部的各种资源需重新配置，运营模式也得从头进行摸索，管理团队组建等等问题并不是用钱就能解决的。认为钱可以“摆平”一切事情的企业大有人在，如济南轻骑收购海南制药厂，派出的管理团队根本不懂医药行业的运行规则，导致不能进行科学的决策，也不敢决策，因为“把这一行搞懂至少需要两年的时间”。　　

　　2． 核心能力不易复制的行业不宜做连锁

　　核心能力培养的最终目的是为了利用，如核心能力不能有力支持企业的扩张，不能很好的通过复制进行扩张，这样的核心能力是没有价值的。

　　复制能力是连锁企业扩张的第一能力，是把自己的全部特征进行复制的能力，它最终决定了企业发展的规模和强度。信息量多，技术复杂的行业不适宜搞连锁，因为它不便于复制，如高科技行业、全科医院；资本密集型行业也不便于做连锁，如煤炭、钢铁、石油行业；旅游行业不便于做连锁；生产型企业也不宜做连锁，等等，其最主要的原因是这些行业的企业特征不便于全部复制。　　

　　3． 肉食型企业不宜介入直接与消费者打交道的行业

　　当企业进行产业定位时，如果在整个行业的价值链中，只有在零售终端的运行效率最高时，这个行业不要全资进入。只有效率最高的环节不在末端时，才考虑全资进入该行业。因为直接与消费者打交道的行业技术含量低，进入门槛比较矮，导致竞争激烈，它的运营模式是挣消费者的钱，仅仅是二、三流的档次。或者说，直接与消费者打交道的行业，其运行效率都不高，想成为肉食型的企业不要轻易介入该行业（《规则：观念运营重于业务运营》一书对肉食型企业定义为：不直接面对消费者，把下游企业当作自己的服务对象，并向其他企业出售自己品牌、技术、核心服务与核心产品的企业。好比动物界中的以草食动物为食的食肉动物，如狼、老虎、蛇等动物）。

营销广告策划网(www.ideatop.net)