第二，企业人力资源的结构和质量必须跟得上去。



　　事实上，在很多情况下，许多本土企业的人力资源的结构和质量并不那么适合企业的发展。比如说组织结构的设置不能适应企业人才个人生涯职业的发展，逼迫了一些人才不得不离开公司。因为舞台就为么大，主管上去了，经理安到哪里呢？舞台没有随着企业规模的发展与企业人才的成长而扩大，于是就会有一批中间骨干为了成长不得不离开他亲爱的同事，另谋发展。于是企业的中层管理人员就像上文提到的情况一样出现断层。这种断层如果不能及时解决，企业的组织结构就会发生变化，即由高层直接管理下层。由于高层对信息量的撑控大大超过下层，再加上高层领导职位的压力，下层在高层面前就不可能像在他原来的上司即中层管理人员面前那样镇定自如，从而限制他们能力的发挥。接着就出现高层感叹：为什么没有得力的助手，这些人怎么这么没用？下层郁闷：为什么不给我机会，怎么现在事事都被看得那么紧，我根本没有机会学习和表现？如果这样的问题得不到一个很好的解决，就会导致恶性循环，导致企业人力资源质量的下降。就我们马上要谈到的另一种情况，即是企业的品牌扩张得飞快，人力资源的人才质量跟不上。这是中国企业普遍存在的问题。企业发展的速度大大超过了人力资源的能力。不相信到市场上去跑一下，你就会发现一些貌似强大的企业的售后服务反应滞后，与宣传的承诺有很大距离，不是人力不足是什么？要么就是企业的官僚主义已经产生。可见，为了品牌而品牌，为了面子充好汉的做法，与真正意义上的品牌建设是格格不入的。因此，再开明的老板，再完善的制度，再优秀的企划、设计，假如不能得到执行层的保障，一切都没有多大的意义。一个品牌的成长过程需要很多人投入服务。仅从技术上讲就涉及到品牌的设计、品牌的推广、品牌的经营三大系列，在销售上又有售前、售中、售后等环节。品牌的建立与成长，实在有赖于一批生产、销售、传播等领域的专业人士协同作战，而且目前国内企业实在是人才匮乏。在企业进行品牌设计作业中，我们往往遇到这样的情况，一套方案出来能博得大家的赞赏和认同，但在执行中却走样得一塌糊涂。人力资源结构和质量不够格，说什么加强执行力都空话。



　　第三，要善于学习，要善于使用第三只眼。



　　企业要获得长足发展，最重要的是学习。向书本学习，向好的公司学习，向其它行业学习，既要向国内企业学习，也要向国外企业学习。戴尔的成功，其实就是学习化妆品行业的直销。在戴尔使用直销之前，直销手段早就在化妆品业遍地开花，只因为在电脑业戴尔是第一个使用了直销，成功便属于戴尔。学习的另一种最重要的方式就是听取第三者的意见。“当局者迷，旁观者清。”、“不识庐山真面目，只缘身在此山中”都说明做企业除了自己的努力之外，最好还要有第三只眼时不时给你一些意见，以使企业保持清醒的头脑，走正确的道路。唐朝之所以强盛，是因为有魏征。可是在我们目前的企业里，有多少人敢当魏征，又有多少老板或总经理真做到善于纳谏的唐太宗？如果企业内部的人不敢说，下属不敢做魏征，没有问题，我们管理者可以做唐太宗，可以请外部的人来进谏。众所周知，在品牌设计、推广、经营过程中，有许多问题是很讲究策略与技术的，少不了要求助于外来广告创意公司、公关策划公司等专业机构。对这一点目前国内企业已不持怀疑态度，有的甚至十分热衷。但是坦率地说，双方合作很愉快的不多，这一方面可能是由于“外脑”们的水准有问题，另一方面实在是双方还不懂得如何合作。我们国内很多企业与外来公司是两极分化，要么是盲目地接受，自己不肯下功夫练内功，而是寄希望什么高人来指点迷津。盲目接受的反面是另一个极端，那就是拒绝，对外脑公司抱排拆和拒绝的态度。在这种背景下，外脑与企业的合作总是好景难长。与外脑合作缺乏正确的态度，又缺乏合作的经验与技术，加上内部人力资源又严重缺乏，所以品牌操作的难度很大。而在市场经济成熟的国家，外脑与企业的关系是很好的伙伴关系。肯德基进入中国，有奥美广告公司相随相伴，麦当劳进入中国，有博雅公关公司伴随左右。我想这也是跨国公司长盛不衰的一个主要原因。

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