柳传志此次调整的用意，并不在外延的扩大，而在于内涵的扩充：这一区域不但集中了“金砖四国”中除巴西之外的三块（中国、俄罗斯、印度），更将增长速度更快的东欧、东盟、中东、非洲收至麾下。它们占据了联想团体一半以上的营收与利润，并与成熟市场(欧洲、北美、日、澳、新等)明显分立。

　　联想新兴市场由此可以“全球一盘棋”了。它将改变联想团体以往过于依据地理位置而做的区域划分，更符合新兴市场的需求与营销特点。比如，较早时日本市场相对独立，1月重组时将其纳人亚太，而升级版则将它回进成熟市场。显然，这吻合了日本市场高度普及、竞争激烈的特点。

　　此次调整后，联想高级副总裁Milko　Van　Duij出任该团体成熟市场业务领军人，显然这种安排是为发挥海外高管的优点；而对于拉丁美洲市场，联想的触角伸得还不够长，由总裁兼首席运营官Rory　Read领衔，显然意图在于培育市场。

　　这一调整可能带来联想效率的提升：一是回报路线，联想对新兴市场的治理由此简捷明晰，利于在其擅长的新兴市场更快回收效益；二是联想双营销模式的移植（其中关键是交易型模式）速度必将由此加快。

　　联想之前执行力弱化的症结，也将因此次调整而得以化解。由于联想新兴市场领军人陈绍鹏，是个执行力超强的“笑面虎”，短短4年他连升3级，目前是联想团体战略大反击的关键棋子。一个细节也显示出陈绍鹏的价值，他今后将直接向杨元庆汇报，而不需经过总裁及COO。

　　组织架构调整，是柳传志重返联想后第一招中的第一式，随之而来，联想产品与品牌策略也将重塑。Think、Idea两大产品（品牌）团体的成立，显示出联想的一种自信。在经过“往IBM化”之后，它已经敢于将Idea品牌直接与Think对立并行了。

　　Think专注关系型业务、高端交易型中小企业，Idea定位于新兴市场和成熟市场的主流消费群，以及交易型中小企业商用客户。从产品层面看，在全球PC企业中，联想产品线最为清楚，有看重塑商用、个人与家庭品牌的高度互补格式。

　　这一产品品牌划分，与新兴市场、成熟市场的分割，可谓“一招两式”，且纵横分明。在全球经济危机走势尚不明朗、对手纷纷聚集在中国等新兴市场之际，柳传志此次的“一招两式”可谓攻防兼顾，为化解时下联想困局的有效策略。

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