长久以来，很多企业往往在需要紧缩的时候，先针对企业内部的本钱项目逐一进行审阅，特别是一般所谓的后勤支持单位，那些被定义为所谓“本钱／用度中心”，或者称为“无产能”的单位，就像教育练习单位，通常其预算用度都是第一个被开刀？??

　　很多企业内部教育练习、学习发展的负责人也都因此不服气，以为老板心胸不够，眼光浅短，不愿意投资在人才的培育上，总有一天要自食恶果。实在平心而论，企业的经营乃是将非常有限的资源透过一连串的决策过程进行最有效益的分配，在大环境不佳，竞争激烈的市场机制之下，为了存活是不能排斥任何决策的可能性，由于基本上这些就是投资报酬率、还有风险治理的基本原则。

　　举个例来说，假如身为企业经营的最高决策者，现有１?煟埃埃巴虻淖式穑?到底要放在人才培育之上、还是购买机器设备增加产能，或透过财务进行转投资？简单来说，这个决策就是要求取短中长期时间目标内的最大投资报酬率，并且让目标达成的风险降到最低。一般而言，经营决策过程都可以透过清楚正确的的分析来进行数字上的加减乘除，得到一个单一或不同搭配组合的答案，然而最让企业内部教育练习、学习发展的负责人头痛的就是，该怎么来表示教育练习与公司财务数字上的关系？

　　从培训经理做起： 把自己转型成企业内部绩效顾问

　　越来越多企业内部教育练习、学习发展的负责人发现，以往向企业主定期提出的汇总报告，如练习举办一览表、练习小时数、练习人次、用度、心得报告、满足度报告等已经不能满足企业主的需求，可是又不知道如何更直接正确地向企业主说明举办教育练习的必要性与贡献，只好眼巴巴的看着老板删减预算，由于整天忙着办练习，实在还真不知道该如何改变报告的模式与方法。

　　根据全球的趋势的显示，企业内部教育练习、学习发展必须从所谓的“活动基础?煟粒悖簦椋觯椋簦?Ｂａｓｅｄ　”转换为“结果基础?煟遥澹螅酰欤簦拢幔螅澹洹　保?而相关负责人的角色更是必须要转型成所谓“企业内部绩效顾问”?煟桑睿睿澹颍校澹颍妫铮颍恚幔睿悖? Ｃｏｎｓｕｌｔａｎｔ　（见后表）。

　　这是一个趋势，也是不可必免的要求，简单综合原因如下：

　　－ 过往的培训发展结果不够清楚

　　－ 培训发展的用度／本钱逐年升高

　　－ 培训发展与企业需求的连接薄弱

　　－ 面对越来越多来自本钱与生产力的压力

　　－ 企业主要求针对投资报酬率的说明

　　企业内部教育培训、学习发展的负责人，你是否预备好了要改变？

　　忠告老板： 培训本钱与企业经营绩效的关系

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