在我服务过的很多公司中，总能听到人力资源部分的同事们抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。这边人事经理整日被老板催着要公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算，并特别催促要招到高素质的人才；那边被各用人部分追着要人、要求提升自己部分的骨干以及增加有效培训次数，还经常被人莫名地到老板那里告状。此外，人事经理还要面对层出不穷的各种日凡人事治理工作和诸如骨干员工跳槽、员工纠纷等棘手的事情。好不轻易静下来做人力资源部分的工作计划却没有头绪，面对各方面的需求没有“抓手”。即使终极攒出一份工作计划，却连自己都觉得还会像往年一样处于被动地位，使人力资源治理工作工作陷进“计划赶不上变化”，而且通常会导致出现这些局面：

　　·岗位职责界定不清，职员冗余；

　　·职员没有公道配置，人才浪费；

　　·没有形成人才梯队，后备人才不足；

　　·职员素质不高，缺少发展动力。

　　人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象。在这种情况下，很多人事经理朋友们最后***早作打算。

　　这种困惑的表面题目是公司人力资源治理工作缺乏系统性，招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效治理等工作较为随意，和公司人力资源规划脱节。而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深进了解和科学猜测。人力资源规划是各项人力资源治理活动的目标，无目标的治理活动即是没有治理。因此，假如解决了人力资源规划的困难，那么其它题目的解决将步进正轨。

　　人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数目的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得职员需求量和职员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。公司人力规划分中长期规划和年度计划。一般来说，长期规划是10年以上，中期规划是1－10年，年度计划即当年计划。年度计划是执行计划，是中长期规划的贯彻和落实，中长期规划对公司人力规划具有方向指导作用。

　　人事经理们在做人力资源规划前，必须思考3个层次的题目：

　　第一层次：企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？

　　第二层次：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？假如存在用人差距，如何补足？

　　第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否公道利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？

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