20美元的Spice“人民手机”，20美元的Sakshat笔记本电脑，2000美元的塔塔Nano汽车，2000年后，印度企业向世界展示出的低本钱制造能力甚至让身为“世界制造工厂”的中国企业也瞠目结舌。除此之外，像Infosys、维布络(Wipro)这样的IT软件开发企业，Tracmail、OfficeTiger这样的业务流程外包企业早在上世纪90年代就在国际市场中显示出其强大的高质低价的竞争能力。究竟是什么原因使得印度企业能够在国际竞争中，超越和它一样拥有巨大而需求旺盛的国内市场、大量廉价劳动力而且起步更早的中国企业，以及其他新兴市场中成长起来的跨国企业，展示出令人赞叹的低本钱竞争力呢？MXE

　　在剑桥大学出版社即将于4月份出版的新书《新兴市场中的新兴跨国组织》中，新加坡南洋理工大学商学院教授邢吉天(Jitendra Singh)、美国东北大学治理学教授拉玛穆提(Ravi Ramamurti)等研究者选取了包括“金砖四国”在内的八个最具代表性的新兴市场，来考察各自的跨国组织的成长过程。这些新兴市场中的跨国公司大都在上世纪80年代前后经历过本国政府实行的贸易保护或进口替换政策。而后在走向国际化的过程中，又遭碰到一系列诸如技术、人才、治理方法等各个方面的挑战，但其中却不乏优秀者能够在逆境中将自身所在国所具有的某种普遍上风，转化为企业自身所独占的竞争上风，在国际竞争中占据一席之地，如前文中所提到的塔塔、Infosys、Wipro都属于这一行列。MXE

　　但即使是在相同的经济政策、市场环境和劳动力因素的影响下，邢吉天以为，以塔塔、马辛德拉为代表的印度制造企业和以Infosys、Wipro为代表的IT软件服务企业及其它业务流程外包(BPO)企业在迈向国际化的过程中所采取的策略也大不相同。MXE

　　以印度著名的汽车制造商马辛德拉公司为例，经过了贸易保护时期的原始积累壮大后，马辛德拉开始厌倦仅仅对西方一些已经过期的车辆进行改版后在印度制造、销售的模式，决心开发一种面向印度中高消费群体的新款汽车，并将车型锁定在自己所擅长的运动型多用途汽车(SUV)。它将设计的主要任务分别交给一些国际汽车供给商，并组织低本钱的印度本土设计人才进行整车总体设计，将设计本钱降至欧美汽车企业的1/20。而在制造环节的本钱控制上，马辛德拉选择了著名度更低的一些本土或亚洲其他国家的供给商，他们能提供与那些著名供给商几乎相同品质却更便宜的零配件。这样一来，马辛德拉公司就能在相对生产规模很小的情况下，制造出本钱极低的新车。这款名为Scorpio的SUV在印度本土市场获得成功之后，马辛德拉公司决定在国际化的进程中，将自己的利基市场定位为市场情况与印度相似的国家和地区如此里兰卡、尼泊尔、孟加拉、科威特等地。截至2007年，Scorpio的出口几乎遍及所有的新兴市场。MXE

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