张瑞敏

　　“日清”工作法，解决了当时治理上普遍存在的无效无序题目。如今，假如没有组织和个人在治理上相辅相成的有效性，就更难以应对信息时代的挑战。

　　要成为卓有成效的治理者，必须学习有效性。在学习有效性上我的体会是，创新——求是——创新，在学习进步有效性的目的下往创新，再将创新的成果以求是的态度往探索其中规律性的东西，并在这个规律的指导下，向更高层次的创新冲刺，以求在不断学习有效性的过程中成为一名卓有成效的治理者。

　　首先，企业的治理必须有效，否则企业无法生存。

　　记得第一次读德鲁克的《卓有成效的治理者》一书时，给我冲击最大的一句话就是“治理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”对这句话当时很费解，由于那时好工厂的标志就是要大张旗鼓，要激动人心。但细细琢磨才体会出道理所在：那些“心中无数决心大”的誓师大会表面上是大张旗鼓，但从本质上看对进步治理的有效性却没有任何帮助；那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓地表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。

　　这使我们熟悉到有效治理的重要性，有效就要防患于未然，将例外治理变成例行治理。当时海尔根据企业的实际，创造了“日清”工作法，即“日事日毕，日清日高”，将每项工作的目标落实到每人、天天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。天天放工前要根据目标对工作完成的情况“日清”，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。

　　通过“日清”工作法的推行，使一个濒临倒闭、开不出工资的集体小厂不仅迅速扭转了亏损，而且进步了整体治理素质，解决了当时在治理上普遍存在的无效、无序的题目，这也使海尔于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜很多上风大厂，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌。这枚金牌要回功于“日清”工作法，更要回功于德鲁克先生。

　　其次，没有组织和个人在治理上相辅相成的有效性，就难以应对信息化时代的挑战。

　　信息化时代治理的有效性体现在速度上，由于是流通制约制造，速度至上，谁赢得了用户，谁就赢得了一切。依靠原有的组织体系已难以适应这一变化，必须要靠组织和个人以速度为条件，共同推进治理的有效性。正如德鲁克所言，“在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具”。即每个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快速度往创造和满足用户的需求；而组织为个人所提供的工具，就是要支持实在现这一速度。

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