在信息化时代为实现这种治理的有效性，海尔在1998年开始了市场链流程再造，在组织再造上，就是变直线职能金字塔式的组织结构为扁平化的结构，减少治理层次，以努力实现企业与市场之间的零间隔。而在职员的再造上，则是将治理职员变成SBU（策略事业单位），即每个治理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度往创造新的市场、新的需求。正如德鲁克所言，“总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为治理者。”

　　目前市场链再造的探索引起世界很多商学院的爱好，有的将其作为案例进行研究，究其原因就是目前企业都面临着信息化时代如何进步治理有效性的题目。当然在这方面我们仍面临很多困难，但方向应该是对的，由于我们要做的就是改变过往那种组织与市场的割裂，个人只听命于内部上司，而不往面对外部用户的题目。现在要将组织与个人融为一体，组织要成为一个平台，而个人在这个平台上在为用户创造价值的同时，体现其自身价值。这就是治理大师德鲁克说的“在组织内部不会有成果出现，一切成果都是发生在组织外部”。

　　最后一点，治理者都应该学会有效性，这是成为一名有效的治理者的必经之路。

　　治理需要有效的治理者，那么治理者如何能具备有效性呢？“有效性固然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会，但不可以教会的。有效性的学习是一种挑战，一种实践，你既不挑战自己的目标，又不往应对市场的挑战，就不会有学习有效性的动力和压力。你想学习有效性，但是又不肯在实践中往思考题目背后的题目是什么，不往探索创新的路径，企图找一个捷径，等待别人教给你一个现成的理论或模式，那你一定与有效性无缘。如同禅宗里的一句话，“借来的火，点不亮自己的心灵”。

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