现代社会经济体制的变化已经给原有的风险投机者和聪明者以良好的创业机遇，一批批的民营企业就在90年代初期后快速迅猛的发展起来，打破了国资独霸一方的格式，同时也由于政府对行业和整个市场的整顿与开放，给了所有企业一个同等自由竞争的空间。然而就在这样的同等机遇条件下确有一些企业迅速壮大、上市成为业界的黑马，也成为福布斯、胡润富豪排行榜的新宠，一些企业却在固守原有资本规模下停步不前甚而发生生存危机。固然有些是在企业经营模式、产品定位和营销手段、经营理念上存在差异，那为什么在市场相同的外在因素下会造成如此巨大悬殊呢？在我们对一些企业实施治理顾问过程中，我们发现了部分题目所在，那就是企业的有效治理，以及一个企业决策者应该具备的治理意识的忽略。下面我就把我们看到的一些题目企业治理者的治理题目先容给大家，仅供大家参考。PrT

　　一、固守原有行业经验，无法突破思维习惯PrT

　　很多民营企业老板由于早期自己白手起家，徒手打天下，在行业中积累了一定的人脉和实际运作经验，同时也积累了资本。由于这些资本的积累使得这些企业者们经常会凭着自己的经验和直觉往经营企业，以为经验会对企业的发展有很多的帮助和裨益，因此在企业实际治理中只是凭借既往所经历的经验累积而进行治理判定，按照行业经验进行治理，形成的惯性思维方式无法摆脱。也由于这些私营业主的固性思维，企业只能够按照原有的传统模式进行治理，缺乏有效的整体治理运作体系，无法形成相互间的治理交叉控制和特定行业治理模式，更多的是采用人为监控。殊不知在人为治理监控条件制约下，对企业职员治理上轻易产生主观臆断，更多的是受到治理者个人好恶的情绪判定左右，从而使得企业治理产生偏颇和员工公平信任感丧失。同时也造成员工缺乏治理信任和企业安全感，因此使得员工情绪波动和职员活动。PrT

　　同时也由于没有规范的治理运作体系，在岗位设定和职员操纵流程设定上存在经验判定，没有办法公道评估职员能力与工作量，只是一味夸大工作量和本钱，造成一人多岗或者岗位职责模糊，无形中人为制造了企业的内部治理题目，再由企业治理者充当“救火队员”，凭着经验和直觉不断的往解决。PrT

　　再则由于企业治理者凭借经验进行治理，往往会缺乏相关的数据分析作为决策依据，生产型企业只是有基本的生产本钱概念，没有开机率、生产料耗、不良品率、返工生产本钱、生产工具折旧分摊、仓位周转率统计等等数据分析，销售型企业没有市场用度预算和市场用度A\P的用度分解分析，更不做企业内外部SWOT分析，只是凭借所谓阶段时期的经验在摸石头过河。PrT

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