是自己培养人才来使用，还是使用别人已经培养出来的人才？显而易见的是，前者耗费时间精力，还要承担人才流失的风险，而后者则可以拿来便用，迅速补充人力资源，节省大量招聘及培养本钱。

　　在大多数情况下，公司在本钱眼前低下了高贵的头。但是时隔不久，他们会发现，这些经过其他公司培养跳槽而来的员工，对企业文化和公司内部治理的适应，同样要花费大量的时间本钱和培养本钱。

　　而另外一个风险是，当这些人才不适应公司文化和内部治理时，他们较之那些由公司培养的人才来说，更轻易出现跳槽倾向，并付诸于实际行动。有形的本钱与无形的本钱加总之后，外部招聘而来的人才耗费的本钱甚至可能超过自己培养人才的本钱。

　　一些跨国公司发现了这个题目，他们将触角深进到著名学府，试图从毕业生中寻找潜伏员工。更有甚者，通过各种途径先行一步，将那些还未毕业的学生作为选聘目标。

　　组织需要战略性人力资源治理

　　所谓战略性人力资源治理就是系统地把企业人力资源治理同企业战略目标联系起来，具体是通过有计划的人力资源开发与治理活动，增强企业战略目标的实现。

　　随着生产力越来越多地依靠人力资源，依靠脑力实现，人力资源的重要作用逐渐被人们意识到，这是取得竞争上风的关键资源。

　　随着知识经济的到来，生产力的关键要素更多地依靠脑力，人力已成为企业获取竞争上风的关键性资源。因此，企业高层治理者在研究企业目标、战略时，应同步思考未来五年、十年的人力配置，从战略的角度来研究人力资源的开发、培养和使用，使企业的人力资源成为企业真正的核心资源。

　　战略性人力资源治理的特点在于从发展企业的可持续竞争上风着手，人力资源部分作为企业制定和执行战略的合作伙伴，要在这个过程中帮助企业制定有效的竞争战略，同时制定和采取有效的人力资源制度和策略，来帮助企业提升经营业绩和市场竞争能力。

　　当企业决定实施战略性人力资源治理策略时，企业就会面临对内外部的整合。其中包括环境、战略等等，并且要从企业的整体上以及各个部分的角度来审阅人力资源治理题目，将企业用工政策、员工分类政策、薪酬分配政策有机地结合在一起；同时，通过人力资源治理，将公司的各个部分有机地结合成为一个整体，并引进系统化治理，终极得到一种协同治理的效果。

　　战略性人力资源治理的执行

　　在战略性人力资源实施的过程中，必须将人力资源的各个环节有效地衔接起来，一方面会促进人力资源治理与企业战略的对接，使得企业战略能够指导人力资源治理。另一方面，人力资源治理会促进企业战略的实施。

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