4、关注竞争对手

　　大客户为什么不与你合作呢？不是他们没有需求，而是你的竞争对手更好地满足了他们的需求，因此，对于竞争对手的关注就很重要。我们开发大客户时往往把大客户当做了对手，全部气力都放在这里，实在真正影响我们是否能与大客户达成交易的是同业竞争对手，战胜了竞争对手的同时基本就拥有了大客户。因此，我们在了解大客户情况的同时也要全面了解竞争对手的情况，包括他们的实力、可以为大客户提供什么价值、他们的底线是什么、弱点是什么、强项是什么等，我们了解的越清楚，战胜他们的把握越大，即所谓的知己知彼百战不殆。当我们把竞争对手的相关数据、大客户的相关数据及自身的数据摆在一起进行比对分析，攻取大客户的战术自然就浮出水面了。但是，对于各方信息的了解单靠一个业务职员很难做到，最好也发挥组织的气力。

　　5、组织系统支持

　　本文中提到的各种战略战术都涉及到了组织，由于我们要面对的大客户是组织客户，以个体气力来应对显然势单力薄，只有组织有计划的参与支持，业务职员才能借力使力，完成任务。

　　我们开发大客户时基本是一个大客户由一个专人来盯，但是一个人面对组织型大客户那种全面、专业的需求，往往显得能力不足，此时可以设立一个大客户开发支持中心，以企业决策层领导与销售经理牵头，专职大客户开发职员与销售部、策划部员工（兼任）组成，业务职员在开发大客户的过程中碰到任何题目可以随时向“智囊团”求救，及时化解困难，进步效率与成功率。中心应设有数据库，包括成功案例、成功技巧、经验教训总结、客户数据信息、企业可提供的支援情况等，根据行业的不同，这个数据库的项目也有所不同，这样就可以为业务职员提供很多思考与行动的决策依据，也为组织积累了宝贵的经验与数据财富。

　　6、流程分解

　　由于大客户的情况较为复杂，业务职员的能力有限，很难面面俱到，他们的特点是各有所长，但也各有短板，又往往轻易在薄弱环节失掉大客户，即使成功签单，也把大量时间浪费在了自己不擅长的工作上，这对公司来说就是一种人力资本的浪费，对于业务职员来说也影响效率，进而影响收进。

　　组织可以把从寻找大客户、意向性接触、进一步沟通、跟进、交易、维护等各个环节拆解开。比如，专人负责从网络、报纸、电视等途径搜集客户信息，由于总重复这样的工作，逐步会积累经验，速度与效率非常高;而负责初步意向性接触的工作由电话营销职员负责，这些人自然更善于电话营销的技巧，能迅速探得客户的虚实;接下来有意向的客户由善于同客户面对面沟通的“跑外”业务员来做;达成基本合作意向后，或客户有专业性的题目时，由精通专业的职员与客户洽商合作细节与进一步说服工作，由于这个环节是体现为客户所能带来价值与打消客户顾虑的环节，所以越专业越有效;单子谈下来了，交由善于搞客情关系的专人进行维护。如此一来，各有所长的人就可以发挥所长，重复往做又可以熟能生巧，效率自然大大提升。当然，可根据实际情况，一个人负责1——2个环节，但不可超过2个环节。

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