在了解了有效绩效考核体系的特征之后，我们也就不难理解很多企业的绩效考核体系没有发挥预期效果的原因在于没有建立有效的绩效考核体系。那么如何才能建立有效的绩效考核体系？除了要求人力资源部立下“军令状”或者引进外部咨询机构之外，企业还应该全面审阅一下自身现状，是否具备建立有效绩效考核体系的条件。换言之，建立有效绩效考核体系应该具备以下治理假设。

　　假设一：企业存在明确的价值取向和目标

　　既然绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，那么很显然的条件条件就是企业要有明确的价值取向和目标。有一次在与客户讨论绩效考核方案时，客户说你们这套方案是不错，很科学也很系统，但是还是不太实用。我表示不解。他接着说，你们只是给出了考核方法和考核指标，但是没有明确考核指标的目标，我还是不能用。真是令人啼笑皆非！可能这样的客户有些极端，但是中国有多少企业是有着自己明确的价值取向和发展目标的？企业自身不知道何往何从，又谈何绩效考核？

　　假设二：员工的职责是明确的

　　既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然的条件条件是员工的职责是明确的。职责明确不仅是绩效考核的条件，也是企业治理的基本要求，然而很多企业显然也不具备这一条件，尤其是很多的民营企业，规模快速膨胀的过程并没有建立起一套规范的治理体系，“因人设岗”“多头领导”“越级指挥”的现象比比皆是。有一家客户是典型的家族企业，老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲戚散步于企业各个角落，照说大家各管一摊也行，但是事实上并非如此，比如老板娘就经常下车间往指挥工人。老板问我向他这样的企业如何实施绩效考核？我开玩笑说不如有时间开个家庭会议，效果可能也不亚于进行一次绩效考核。

　　假设三：治理者存在客观评价下属的工作绩效的动机

　　既然治理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的条件条件是治理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个治理者的基本职责。然而，这样的条件条件是否具备，对于很多企业依然是打问号。尤其是在很多传统的国企，当治理者知道绩效考核结果直接影响到员工的收进和任免，就自然不自然的把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出，“相安无事”是很多治理者的基本治理哲学，万一不小心由于绩效考核得罪了哪个下属，谁知道会给自己惹出多大的麻烦？企业高管职员总是抱怨自己没有时间过问绩效考核的事情，不会有意识监视下属治理者在执行绩效考核时是否尽责，对于考核结果的审核或者审批从来都是走走过场。这样的企业，绩效考核最后流于形式希奇吗？一点都不希奇。怪人力资源部没有尽责吗？不公平！怪咨询公司设计的方案不科学吗？不讲道理！

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