吸取西方的先进治理思想与理念，并和中国传统的治理思想相结合，十多年来一直是我国治理实践和理论不断前进的原动力之一。在众多引进的治理思想中，绩效治理是颇具代表性的一种治理工具，但是经过这些年的实践，我们不得不承认，绩效治理在我国的企业治理实践中出现了一定的水土不服的现象，其中的原因有很多，但忽视绩效沟通是比较普遍和重要的一个病因。

　　从定义而言，沟通是指发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程。沟通的四***则：沟通是理解力；沟通是期看；沟通创造要求；沟通和信息是不同的，人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言和非语言沟通。

　　绩效治理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融进到绩效治理系统中来。假如在绩效治理过程中，公司与职员之间有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩效目标感到不公道，对治理者没有能很好辅导其解决困难感到不满足，对绩效考核的结果感到不公平，……；这时，考核者就需要针对这些题目与被考核者进行沟通、沟通、再沟通，把不通的管道买通，通过对流达成共叫，以在沟通中实现员工和组织的绩效改善。然而，中国企业将绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈作为绩效治理的四大环节，却往往忽视了实施绩效治理成功的关键——沟通。

　　绩效治理是一个信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动，应该建立开放式的沟通网络。根据绩效治理的特点，最好采用全通道式的沟通网络，该网络应由众多的沟通渠道组成。例如，某医药制造企业对其针剂车间的主任的绩效进行治理，可能需要在车间主任、生产部经理、制定战略的高层决策者、人力资源部经理、质量部检验职员之间进行沟通，使意见和信息资料公然。而这种沟通一旦采用开放式、全通道式的网络，其复杂性必然很高。

　　绩效治理难以实施的症结之一在于沟通不畅。而沟通不畅可能是由于上述要素中的部分要素所引起的。而且，从绩效治理的流程来看，绩效沟通并不是在绩效反馈时才开始，而是贯串于整个绩效治理过程中，持续不断的进行，并且是双向的沟通。那么沟通在绩效治理的各个环节中应该如何应用呢？

　　（一）绩效理念的前期沟通

　　在绩效治理实施之前，假如没有就绩效治理理论与方法达成共叫，要想实施成功也许只能是一种奢看。很多企业员工在谈到绩效考核时，存在明显抵触情绪，以为绩效考核是企业用来控制他们的工具，企业可以主观剥削薪金，没有公道依据就对他们进行升迁与降职。员工的这些心态与看法，反映出员工对现有绩效考核体系的不信任。因此，企业在实施绩效治理之前，要做好充分的宣传工作，要把绩效治理的真正意义传达到位，不仅要让治理者熟悉到绩效考核是绩效治理的最重要的手段，不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好；并且要让员工熟悉到绩效考核也不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的优劣，以扬长避短，实现员工绩效的持续改善。绩效治理理念的传播，可采用全员培训、学术报告会、专题讲座、动员大会、小范围的学习讨论等形式，让全体员工对绩效治理产生正确而清醒的熟悉，把握绩效沟通的方法，建立起系统沟通的制度保障，通过制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，终极实现由抵触沟通到为解决题目、进步绩效而乐意主动沟通的习惯。

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