与你的重要竞争者相比，你是否获得了足够的发言权？竞争力审计可以帮助你考察自己公司的上风和劣势。

　　五、受众行为和活动绩效

　　对参加者进行现场审计和调查，可以记录下各种与参观者、查看者、加进者相关的活动。

　　还可以了解受众的性质（即技术或业务购买者），并可记录下这些受众的满足度和爱好所在。

　　六、销售机会

　　对新客户、销售业务和营销职员进行具体的信息记录和量化，可以确定潜伏购买行为的规模的可能性。对此类数据进行恰当的计算可以帮助你具体地了解销售机会和ROI的信息。

　　七、媒体影响

　　以活动为平台，公司可以与有影响的评论员及媒体作者进行交流。使用记录预支媒体、销售信息需求等技术，可以追踪公司的公共关系投进，计算整体的收益。

　　组合规划

　　除了制定具体的《概要》、评估展览绩效、分析活动测评结果，要建立集成活动影响项目，还必须决定哪些活动属于公司的组合范围、比例如何。“组合规划模型”是一个很有效的工具，可以用于帮助公司创建自己的活动组合。该模型包括四种基本的活动类型，代表各个活动能够帮助活动营销者获得的“发言权份额”的功能和领导地位。

　　贸易展览

　　最普通的活动类型，往往是赢得客户留意力的战场，但发言权也比较低。由于在行业或区域活动中进行展示，一般没有特殊的地位，就无法获得真正的领导地位。

　　渠道活动

　　即由某一个企业自己的客户或渠道合作渠道活动，在发言权等级方面比较低。但是，由于该公司被选中参加渠道活动，公司就可以在该渠道的整体环境中展示自己的领导地位。

　　赞助

　　赞助体育、文化、社区活动，可以使公司的受邀对象成为较有潜力的受众，因此发言权的份额比较高。但是，由于该活动本身就是留意力的中心，所设计的赞助形式一般都是表达感谢和盛情，因此不适于表达领导地位。

　　专有活动

　　即完全由公司控制的活动，在这个模型中的位置最佳，因此通过这些活动，公司可以很清楚地表达自己的领导地位，而不会侵犯其他人的发言权和信息。假如市场已经变得非常拥挤，竞争非常激烈，这些类型活动的快速传播就变得尤为重要。

　　使用测评技术，对你的活动组合进行正确的重新整理，可以带来吹糠见米的效果。如图表3所示，在三年的时间里，该公司的活动预算减少了，但是却带来了更多的赢利机会。

　　在第一年，该公司的预算大部分都投进到业务展览上，必须与其他公司竞争，才能获得发言权，在展览上表达自己的领导地位。对自己的组合进行调整，主要开展专有活动，如关键客户座谈、经理人研讨会等，该公司就面向更多潜伏客户进行了宣传，进行交易的效率也越来越高。

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