曾经参加一次培训中研讨如何留住员工，有人提出员工离职率太高怎么办的题目，有位曾做过咨询的同仁比较激动的阐述应从人事几大模块出发做一些工作，谆谆教导，言之甚详；感动之余，心下一想，如此这般固然很好，倘能做到这些，其整个的治理水平应该来讲已可达到的较高的层次了。由于“留住”员工确是一项极为系统的工作，涉及到人力资源治理和治理实务的方方面面。从长远来看，将人力资源治理做到实处、做到较高的水平确实能够解决保持员工的稳定性的题目，但需要时间、精力和摸索。短期内行之有效的方法，我想应该是进行离职原因调查或离职面谈，了解员工离职的真实原因，由于员工离职也会存在种种的机会本钱的考虑，只有当员工的某一需求长期未能达到或经过努力也未达到时，才会使员工产生“离意”以致“离职”。汇集当月或几个月的调查结果，相信真实原因会水落石出，也就是“主要矛盾”，先集中全力解决主要矛盾，唤起员工对人力资源治理的信心，从而再进行一系列的工作，我想人力资源治理成功的比率会更高一些。

　　同时，从这个故事中也应该看到，在不同的阶段，猎狗的需求都是不一样的，正如同马斯洛的需要层次理论一样。从最初的希看“有骨头吃”到希看“年老体弱时有骨头吃”，继而是希看“有兔肉吃”，最后是自己组建公司，慢慢由开始的解决生理需要到后来的希看可以“自我实现”，倘若人力资源治理忽视了这些需求，终极只能导致猎狗的流失，从而使竞争对手更多、更强。

　　当然，目前将需求理论应用较好的公司会在年底或年初进行员工满足度调查，这是一项任务较重的工程，也是比较必要的工作。只有这样，可以更正确的了解大多数员工的需求，检讨过往工作中的不足之处，看看我们所谓的“政策”是否符合“***”，只有让“人力资源治理”的方方面面真正被接受“人力资源”接受，才会产生更加深远的效应。

　　二、适当的考核、分配与激励。

　　整个故事的发展也可以说是制度变迁的小小缩影，最初分配的依据是数目，忽视了质量，即兔子也有大小之分，工作也有难易差别。完全依据数目进行分配，就似乎吃大锅饭，干好干坏一个样，严重影响了工作职员的积极性，导致大兔子越来越少；于是进行改革，按照一段时间兔子的数目和质量进行考核，决定下一阶段的分配量。因分配仅仅考虑了短期利益，忽视了兔子的长远利益，引起了不满。然而考虑了兔子的长期利益，直接与猎物挂钩，却影响了猎人的利益，于是雇主利益与雇员利益发生了冲突。到底如何将短期利益和长期利益相结合，在不损害雇主利益的条件下，将能工巧匠留在公司长期卖力服务呢？然而后面的故事告诉我们，其中有一方法即是前一阵子闹腾得比较凶的“员工持股”分配方法，堪称分配制度一大创举，既不损害雇主确当前利益，又能激发员工的积极性，又可起到长期稳定员工的功效，三效合一，何乐而不为呢？

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