根据经验，企业在区分“大”、“小”客户的时候，更轻易为一些表象而迷惑，轻易走进以下几个观念误区：

　　一、把大量消费的团购理解为大客户。

　　团购具有消费频次低、一次消费量大等特点，但团购却未必忠诚企业。诸如团购礼品，可能注重追求时尚，买家们总是流行什么就买什么。因此，不要单纯以某一机会下的消费量来衡量“大”、“小”客户，要考虑客户持续、恒久为企业创造利润的能力。

　　二、把需求量大的重复消费客户作为大客户。

　　应该说，在大多数的情况下把这类客户视为大客户是对的。但是否考虑到有这种情况，这种所谓的大客户合作条件条件极为苛刻，如压价导致微利甚至濒于无利、高额通道费、高额的服务与维护用度等，而使企业利润非常低下，甚至还破坏企业产品市场秩序……这种客户即使很大也可能是一种“鸡肋”客户。

　　客户治理的关键

　　很多企业都采取分类治理客户的方法，诸如在面向零售商销售时把店展分为a类、b类、c类店，甚至k/a店（关键、重点零售客户）。为使客户分类更加规律化，不妨把客户划分为关键、重点、一般、维持、无效客户等几个层次，以分别制定不同的销售和服务政策并提供差异化治理。这样划分具备科学性与公道性，试想一下产品、服务等都可用“质量”来衡量，客户又何尝不可用“质量”来衡量呢？至此，我们可以发现客户以“大客户”、“小客户”划分依据和标准不足，并且在实际操纵中并不利于客户治理，也满足不了以“利润”为中心的客户治理。但是在现实经营中大客户确实存在，因此本文在以“提供利润能力”这个中心下，近似地把两种客户分类的方法联系起来，并做整合。

　　实施客户治理抓“大”放“小”，要防止走两个极端：

　　一、不要由于客户“大”，就丧失治理原则。

　　企业为“维护”大客户而过度地让步、丧失贸易利益原则，就会把大客户变成企业的“包袱”，这个包袱甚至比竞争对手通过竞争导致客户分流危害更为严重。

　　二、不要由于客户“小”，就盲目抛弃。

　　在作出客户取舍前，我们有必要研究小客户的潜力，或者说潜伏价值，假如具备潜伏价值就有必要培育，力争把其培养成大客户。否则，看似丢了一个“芝麻”，实际上则是丢了一个“西瓜”，这也是客户治理的大忌。

　　可能很多人要问，研究每一个客户对于中国企业现实吗？在很多企业里都是现实的，至少可以把客户按照特征划分为几类，除非企业营销治理极其混乱。皇家银行每个月都逐一计算它的1000万顾客的利润率，似乎有点不可思议但这却是事实。现代化治理得以发展，使传统的治理模式调整、治理流程改造在计算机治理的支持下，一切都变得轻易很简单多了。不但金融机构可以，产业、贸易都可以。即使企业不能立足自身能力解决题目，通过专业的治理咨询公司也能解决这个题目。否则，企业就难于判别“谁”大“谁”小，更难于作出抓“谁”或放“谁”的决策。

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