假如能用制造业的方式解决服务生产过程，这些题目就迎刃而解。服务产品化实际上是服务生产的模式变革。彼得·德鲁克曾经说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是贸易模式之间的竞争。”服务产品化就是如此。

　　在案例上我们选择了两个截然不同的企业，一个是IT服务的领导者IBM，跨国公司，新兴服务业的代表；另外一个我们选择了中商国际，一家本土的咨询公司，传统服务业。

　　尽管两家公司有诸多的不同，但是在转型服务产品化的道路上却有一些相似的方法和经验，可见，服务产品化不受规模和行业的限制，其中的经验是可以被鉴戒的。

　　三个挑战：转型服务产品化会碰到哪些挑战？

　　作为一个新兴出现的服务模式，IBM也仅仅走过了一年的时间，为了这次转型，IBM进行了前所未有的大规模调整，同样在中商国际，在服务产品化道路上也碰到了诸多的困难。

　　首先是流程的重新梳理。服务产品化，为了更好地提升服务质量，不断地优化提升，规范服务产品；同时根据用户的需要提供个性化、定制化的服务。服务的可重复利用和产品化已成为大势所趋，让客户体验到不断提升、精益求精的卓越服务。

　　重复利用就需要“建模”，这是一个困难、痛苦而又漫长的过程，这需要对流程梳理、知识库的完善以及“服务生产平台”的建立。

　　同样，这是一个必须打破陈规、旧有模式的过程，引进制造业的经验是IBM的做法，他们希看对服务的生产控制能够做到像丰田生产汽车一样。

　　职员是最困难的要素。一方面，服务产品化终极要实现的目标是形成标准，提升质量。由于服务业终极必须要以人来完成，这就对职员提出了更高的要求，职员的素质、同一的标准以及更强的执行能力都是必须克服的挑战。

　　最后是文化的变革。长期以来服务和产品的对立，在服务行业中已经形成定式，要做到模式创新、流程创新，最根本的转变都要来自观念的转变。假如不能接受来自产品生产的经验，服务产品化就不可能实现。显然这是一个长期的过程，即使是以文化著名的IBM，最好的预期也是3年才能形成新的文化和价值观。

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