对很多企业而言，每年“３·１５”前后都是一个需要绷紧神经的紧张时期。由于，更多的顾客不但似乎挑好了时间似的“吹毛求疵”，而且，这一期间的投诉、返修，稍有处理不当，就有可能成为“非常时期”的反面教材。连我刚满１０岁的小表妹就已懂得对她爸讲，“老爸，你还不往修手机呀？‘３·１５’就要到了”。

　　定量、定性分析自己的顾客

　　可能很多企业的负责人、营销及服务部分的人士，都在心里犯起了嘀咕：自己的产品质量已经进步不少，服务水准也越来越高，但顾客却似乎越来越难伺候，最糟糕的是，顾客拥有量在减少，满足度与忠诚度在降低，这到底是怎么了？

　　抛开顾客受到政府、媒体、激烈市场竞争下产品及服务升级的教育，变得日渐理性、维权意识日益高涨等因素不说，我以为，企业们身陷如此窘境的一个重要原因，就是没有往找或没有找到自己最有价值的顾客。

　　由于就多数企业，尤其是中小企业而言，自己服务顾客的资源本就有限，假如再不按顾客的消费贡献划分次、重层级，分别提供重点、次重点、一般性服务，最后就难免陷进芝麻没拾到几粒反丢了西瓜的糟糕境地。

　　但如何才能找到自己最有价值的顾客呢？那就是找到有效办法定量、定性分析自己的顾客。笔者即将面市之新书《弱势品牌的营销》的一部分内容或许对你有用。不过，我们先得来看看世界最大零售商之一美国代顿－哈德森（ｄａｙｔｏｎ－ｈｕｄｓｏｎ）公司成长的一段历程。

　　代顿·哈德森的成长经验

　　从上个世纪８０年代末期开始，代顿－哈德森公司受到了一些能够给购买者提供更多样化选择的、以低价折扣著名的零售店的威胁。这家公司不得不开始采取措施应对挑战，以加强与顾客之间的联系，强化顾客忠诚度。

　　为此，该公司采取的第一步措施就是跟踪研究活动的顾客。通过投资建立一个消费者信息系统和外界专家的帮助，代顿－哈德森公司把握了４００万消费者的基本信息和他们的消费习惯，并通过某段时限内的消费额累计得出了一个令人惊奇的事实：有２。５％的顾客消费额占到了公司总销售额的３３％。

　　在明确了最需要自己特别研究和关注的那２。５％的顾客后，代顿－哈德森公司旨在强化重点顾客忠诚度的针对性计划，因此得以出笼和实施。

　　通过上述案例可以看出，强势品牌们开展顾客忠诚计划，往往离不开能够容纳、分析和处理顾客消费特征的信息平台的大投进。很显然，这对广大势单力薄的弱势品牌来讲是难切合实际的。但这并不是说我们就没有出路。如下做法，就能帮助我们提炼出最有价值的顾客。

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