在年底时，绩效考核又成为各企业人力资源部分的“重头戏”，但如何建立完善的绩效考核制度，又如何做到真正意义上的公正、公平，都是人力资源经理们所头疼的题目。姚燕洪先生是台湾中华人力资源治理协创会理事长，他曾帮助ＩＢＭ及宏基建立了较完善的绩效考核制度，得到很好的成效，有很多实践经验愿与读者分享。

　　绩效治理是目前很多人力资源治理者最关注的题目之一。人才对企业的重要性已毋庸置疑，但是怎样留住人才，如何让人才在企业里发挥他应该有的效能，这是个严厉的课题。

　　绩效不佳的症结所在

　　我们看到企业有很多绩效不佳的原因。一个是企业文化不健康。每个公司都会讲：“我们非常重视人才”。但是，你看公司实际上的运作，就会发现，公司里面的文化不是这么回事。尤其是参加一些会议，讲话最多的，声音比较大的，都是那些职位比较高的人，底下的员工基本上在旁边唯唯诺诺，这不是好的企业文化。一个有思想、有抱负的真正的人才，不愿意在这样的一个环境中工作。

　　另外的一种情况就是绩效制度不良。我们看了很多在业界来讲是很好的公司，可是你往看他们的绩效治理制度，员工在公司三年，不知道他的等级是什么，是甲是乙还是丙，没有人告诉他。对公司里面的绩效治理制度，怎么运作不了解。在评估的过程中，也没有让员工参与。

　　很严重的一个题目，包括宏基在内，就是绩效的结果和加薪、奖金没有直接的关联。也许乙等的比甲等的拿的还要多，按照这样，这个考级制度还不如没有。结果，等级低的人，反而加薪加的高。这种黑箱作业，欠缺沟通，是非常大的一个题目。

　　高绩效公司如何运作

　　我们来看看高绩效的公司，它有一些共同的特性。这是我这几年观察了一些公司，所做的总结。

　　第一，一定要有一个远景规划，就是我们希看五年、十年、二十年后，把这个公司变成一个什么样的公司，我们的目标是什么。另外，绩效的衡量目标一定要从上而下，而且，需要跟流程制度配合在一起。目标的确定，一般来讲是很高的，从远景怎样变成任务，变成现实，这需要非常紧密地结合起来。

　　第二，员工非常重视的一点就是工作反馈。我今天在一个地方做，哪怕我做得不好，也希看你告诉我，但不要忽视员工的存在，假如做了三个月，都没人对他的工作能力做出评价，对于一个员工来讲，他会觉得不受重视，这是他的基本权利，主管不能够忽视这一点。

　　第三，员工一定要很清楚地了解他们的任务和目标。越明确的目标，出来的效果越好。

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