人力资源治理作为治理的一项主要职能，它的运作和文化的因素息息相关，不同的文化假设条件下的政策有着不同甚至是相反的操纵，特别是在异文化的治理背景下，文化假设差异更大，使人力资源的治理效果和风格也不同。

　　1、人才招聘（选择）

　　什么样的人才是合适的，这是人力资源部经理最为头疼的一事，由于这不仅仅是人才综合素质的选择，更是人才是否合适公司企业文化的挑选，不同价值的人才招聘重点是不一样的。例如对于人才的性格要求上，公司是重视人才的学习成绩还是综合表现？不同的文化差异表现出不同的结果，有的公司以为学生的主要任务就是学习，所以成绩是第一位的；而另一个公司可能不是这么以为，他们会把人才的综合技能放在第一位，如有没有参加学生会，有没有其它表演才能，而学习只是其中一项参考指标而已。有的公司要求人才必须是全面发展的，所以他们不仅仅要精于专业知识，也应该了解其它知识内容上；相反，有的公司则看重人才的专业技能，不要求他们在不同的领域都表现优秀，由于公司的文化假设是：人的能力是有限的，只能将精力和时间放在某一方面才能做到最好。在人才的经验要求上，有的公司非常重视人才的工作经验，由于他们以为有经验的人才可以很快为公司带来利润；有的则喜欢招聘刚毕业的学生，他们以为经验是可以积累的，对公司的忠诚度才是能够长远为公司带来利润的因素，因此他们不喜欢到社会上公然招聘，而是到学校里往选择符合他们价值观的人才。

　　2、企业文化的同化（社会化）

　　社会化是指新员工进行企业后熟悉企业文化，接受企业价值观和行为准则的过程。这个过程体现出来的文化差异更加直接，如有的公司对新员工的价值观的灌输是通过一种渐进性的渗透，让新成员在工作讨论会中，在新老员工的见面会中来达成目的；有的公司则通过一些典型的公司仪式，一些规章制度来告诉新员工公司的价值观是什么，像一些保险公司通常就会利用仪式和会议来加强价值观的宣传。在企业文化传播方式上，有的公司重视表层的文化传播，在形式上做得很好，他们相信一流的企业形象是文化的直接体现；有的公司则希看把价值观通过沟通来传达，他们花更多的时间在内部的交流和团队的建设上。在社会化过程中，信息的交流方式，集体主义或个人主义的倡导都因文化的不同而不同。

　　3、培训

　　人力资源治理职能中培训是一项重要任务，如何培训、怎么培训和培训的目的都因文化的不同而不同。

　　为什么培训？

　　不同公司的侧重点不一样，例如有的公司想将员工培养成某一职能上的专家，他们会不断给他专业的机会，而且一般不鼓励岗位轮换；假如是想培养一专多能的人才，那么刚进来的员工会被安排先在不同的岗位上工作一段时间，然后再确定他的职务，这样培养出来的人才对很多不同的岗位都能够胜任。

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