由谁来决定培训的内容？在“员工应该对自己的发展负责”的文化假设下，培训内容是由员工自己来决定的，由于他才知道自己的发展应该怎么样；相反的，文化假设是“公司应该对员工的发展负责”，那培训的内容则是由公司的人力资源来确定，员工的意见只是作为参考。

　　如何学习和向谁学习？公司的文化差异鼓励了不同的学习方式，假如进步学习的能力被看作是团队建设的一项重要因素的话，那公司会鼓励在内部设立一种学习的氛围，知识的共享被以为是团队的结晶；在提倡个人主义的文化中，学习则是高层职员享受的一种特权，公司将大部分的培训用度都用在了高层治理职员身上。

　　4、表现评估

　　应该说目标治理和绩效考核在人力资源治理体系中不算是什么新奇的事物，但很多的人力资源经理却为此而伤透脑筋，不同的文化假设下的目标及考核重点并不是一件很轻易确定的事。对于希看建立一种“灵活”机制的老板来说，目标治理并不需要太明确，只要将总体目标设定好，通过不断调整和交流来确保目标的达成，目标治理中的细分事项更加可以反映一家公司文化价值观的内涵。对于业绩的评估，在倡导以忠诚为主的文化价值观的公司里，业绩所占的比例通常不是最大的，而是可以表现出员工对公司忠诚度的软性指标才是主要的评价指标。由于在此的假设是，忠诚才是公司创造利润的最重要因素，所以老员工的工龄是其获得绩效的主要权重，而新员工对此也以为是很正常，由于在公司的价值观体系中，忠诚才是第一位的。相反，在以业绩为导向的公司治理体系中，业绩才是员工绩效的唯一标准，这里夸大市场的作用，没有业绩就没有公平，而忠诚则是在业绩支持下的一种表现而已。

　　5、补偿和奖励

　　补偿和奖励是价值观最为直接的体现，它的导向作用足以告诉员工什么是对的和被鼓励的，什么是错的和不答应的。薪水和奖金应该如何分配，这后面的潜伏假设体现了价值的作用。在美国公司，例如苹果公司，员工的薪水是没有上限的，优秀的表现获得相当于基本工资的两倍月薪，这说明个人英雄主义和成就导向的文化假设。但在亚洲公司，奖金往往占的比例不会太大，基本工资才是员工的收进主要来源，按照表现来给付奖金被以为是夸大个人表现，团队精神的激励所体现的精神是相对的均匀主义，而按绩效给奖金被以为是降低内部合作的做法。在薪酬和福利的分配比例上，反映了公司在冒险和控制力上的差异，对物质和非物质的奖励是一个公司告诉员工什么样的核心价值观和行为在公司提倡的。如在大多数的中国国有企业中，奖金的数目并不是完全由企业决定的，他们有工资总额的限制，所以福利是他们与其它公司（如外资公司和私营企业）最大的区别，他们不喜欢占用休息时间做一些与工作相关的事情，工作与私人的时间界限区分得很清楚；与此不同的是民营企业，他们喜欢在放工后或者周末开会，出差时间往往不是周一到周五，由于在文化的假设下，员工以为在非正常上班时间开会和出差是进步工作效率和节省时间的最好做法，加班在这里并没有什么特别涵义，将自己的工作做好才是唯一的目的。

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