鱼骨头理论

　　在治理学上有个“鱼骨头（fishbone）”理论，即当你画一只鱼的时候，你是选择从头、尾、鳍等细枝末节开始着手呢，还是从鱼的主要骨干等粗线条开始呢？假如你选择了前者，有可能画着画着就会整体走样，根本不象鱼，或者由于时间等外界条件限制而完不成整条鱼，结果你可能得不了60分；而假如你选择后者，只要通过几条主线条的描摹，鱼的骨架一搭，一条鱼也就呈现在眼前了，即使还需要花费精力往完善和美化你所要描绘的鱼，但至少在把鱼的主要骨架搭建起来的时候，由于形似，你也就70分胜券在握了。

　　同此理，在发展客户的时候，假使你的全年销售目标是1个亿，那么你是把精力花费在一些5万、10万的小客户身上呢？还是更多地把精力花费在300万、500万这样的客户身上呢？把精力放在前者，你会感觉很忙、工作没日没夜，而且琐碎的事情很多，中小客户索要的条件也很多，你应接不暇，甚至你可能会累倒在工作台上，然而当你盘点业绩的时候，却可能只是完成了两三千万。而你假如把精力转移到后者，你只要捉住十多家这样的客户，估计你的六七千万也就基本可以保证了，喝咖啡的时间也同时有了保证。

　　因此，对企业而言，如何深刻而充分地领悟和运用鱼骨头理论，如何把更多地精力投进到开发和治理大客户身上，对于一个企业的成败具有举足轻重的作用。也正由于此，象宝洁、摩托罗拉、美标洁具、dell、联想、荣事达、凤凰制水等公司的营销部分都设立有大客户部或大客户经理（key account）等岗位和职能，以跟踪和实现大客户的销售。

　　大客户的分类

　　大客户在不同的企业、不同的行业有不同的界定和叫法，比如团体销售、大宗客户、行业销售、礼品销售等等，各种叫法都有，纵然叫法不同，但它却是企业的主要销售渠道和利润来源。

　　根据大客户的性质，以及在商品流通过程中所承担的不同功能，我们可以将其大致分为分销大客户（即渠道大客户）和终端大客户两大种别。具体而言，分销大客户是指在全国甚至国际上都具备较强分销能力，对于作为供货方的企业来说，是难以进行区域治理的贸易客户，例如沃尔玛、家乐福、麦德龙、国美、苏宁等，或者企业较优秀的代理商客户等，这些企业依仗自身具有庞大的分销吞吐能力，经过与企业集中采购甚至买断采购所获得的低本钱上风，迅速将商品推进到所属分销网点实现快速变现。此类客户主要集中在消费品领域。终端大客户则是指以终极使用为目的，一次或经常性进行大量采购的消费群，比如象机关采购、民航用品采购、煤炭电力系统采购、学校集体购买，甚至个体消费的团体购买等，此类客户则产业品领域与消费品领域并存。

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