[专题]薪酬治理：纷纭“薪”事难解“薪”愁

　　只要人力是资源，只要资源的价值需要用货币来表示，企业（及任何组织的）薪酬制度的设计和完善就注定是人力资源治理提升的一个重要方面，本文以一个案例来诠释薪酬体系对企业治理效率提升的促进作用。

　　项目背景

　　C团体成立于上世纪70年代末，由国家投资发起，成立之初隶属电子产业部。这家企业为国内家电生产企业提供中间产品，经过20年的发展，下属有20家子（分）公司，员工2万人，年销售额约50亿元人民币，利润3亿元人民币。

　　在上世纪90年代中期之前，由于国内家电需求持继旺盛，作为为家电行业提供部件的上游企业，其产品亦一直供不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍过得红红火火。1996年后家电市场供求关系发生逆转，团体公司的各项经济指标不同程度恶化，经济效益持续下降，利税总额从1996年的超过10亿人民币跌至2000年的3亿左右。

　　公司的经营业绩从顶峰跌进底谷，日子开始不好过。公司高层治理者熟悉到，外部环境变了，公司却保持着惯性，在原来的轨道上行进。如何恢复企业过往的生气和活力，公司领导希看“堡垒能从内部突破”，咨询公司与团体领导经过反复沟通与交流达成共叫，以为薪绸酬制度的改造是C团体治理制度整体再造的一个关键突破点。

　　企业诊断

　　治理顾问进驻C团体，与C团体人力资源部分访谈，收集团体的3年工资总额和分配数据并发放调查问卷。通过两周的工作，顾问们了解到，C团体的下属子公司中，有地处内地的，也有设立在发达地区和沿海地区的。这些子公司的员工中，既有由总部派出的，也有当地聘用的。这样，在团体公司内部就存在三种工资制：

　　在团体公司总部员工及总部所在地子公司的员工沿用计划经济时代的行政级别工资制；

　　外派员工在行政级别上加一块外驻补助；

　　聘用员工则根据当地人力市场调节。

　　但外派员工和聘用员工的薪资待遇，团体没有同一政策和方案，仅是在职员任免时临时决定。

　　另外，团体的薪酬制度是20年前计划体制下的产物，工资向生产及质控职员倾斜。

　　这种薪酬制度的陈旧与混乱所产生的分配不公增加了人力资源治理的难度，导致团体整体科研水平和经营治理水平的下降。

　　扼要的说，团体薪酬体制主要存在四个方面的题目：

　　员工劳动观念落后，按劳取酬的思想根深蒂固，均匀主义盛行。按绩取酬，按能取酬的思想没有在人们的薪酬观念上占主导地位，比发达地区落后10年；

　　没有系统的绩效治理制度。薪酬体系的非市场化导致团体在不同地区、不同行业的子（分）企业之间的总体薪酬水平差异大，没有绩效衡量标准，公司薪资外部不公平，导致员工士气不振，关键人才流失，低效员工沉淀；

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