薪酬级别设置套用行政级别，不是按照岗位在企业当中的相对重要性设置的，没有与岗位的工作业绩相联系，导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，出现同酬不同工的现象，引起内部不公平现象的发生；

　　企业薪酬的设计与实施没有实现市场化。沿用计划体制的模式，各级职员的薪酬收进是与行政级别相联系，而不是与具体的工作岗位和对企业贡献的大小与重要性相联系。导致各类人才不能够向企业最需要的岗位活动，资历而不是能力成为衡量人才的重要标准。薪酬水平与个人的工作业绩没有直接的联系。

　　上述题目有很多具体表现。比如，很多员工完全没有责权利对等的概念，以为改革是利益的重新分配；团体中高层治理者与生产部分治理者之间收进的不平衡，总裁月收进是5000元，而子公司经理人均十多万；团体职能部分收进分级制度不健全，团体领导以非制度化的方法解决收进不平衡题目；技术职员的考核方法的激励效果欠佳；团体职能部分的运行效果效率没有衡量标准；团体职能部分岗位及职责界定可能不健全等。

　　关键议题

　　在对C团体现行薪酬体系有了全面和清楚的了解后，我们确定了薪酬制度方面需要解决的关键议题如下：

　　确定岗位职责；

　　制订岗位业绩指标；

　　建立考核方法和程序；

　　完善岗位设置及岗位职能，调整工资级别划分；

　　调整治理职员工资水平；

　　确定薪酬水平，划分收进分配方法；

　　完善建立技术职员激励考核制度。

　　解决方案

　　从岗位分析和评估着手，建立起内外部相对公平的薪酬体系

　　岗位分析是确定薪酬的基础。我们通过对C团体公司战略和经营的把握，结合公司的架构和经营目标，设计和确定了相应的岗位设置和岗位职责。

　　在岗位评估方面，我们采用了计分比较法。它首先确定与岗位重要性有关的评价要素（例如：决策自由度、终极结果的影响力、责任的重要性等），通过给这些要素定义不同的权重和分数综合得到岗位分值。比较不同岗位的分值得到本岗位在企业当中的相对位置，获得岗位的相对重要程度。

　　在此次咨询项目中，我们发放了近百份岗位评估表，对所有中层治理岗位进行测评，以判定岗位重要程度及对团体公司的贸易贡献，并作为此后各岗位薪酬的相对水平。

　　进行薪酬调查，解决薪酬的外部公平题目

　　在人才逐步市场化的情况下，企业确定薪酬水平，需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平。我们把中国划分为东西地区两个参照系，取西部地区大型国有企业（包括上市公司）薪资水平作为团体总部治理部分及西部地区子公司的参照物，以东部地区行业企业薪资水平作为东部地区子公司的参照物，来确定团体公司整体水平。

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