所以，我把A和C的资源大概都调整到了8万元左右，但是实际的投进，还应该视市场反应而做相应的调整，这只是一个预算。我们应该视市场反应而进行资源的机动调配。

　　从用度和销量上来讲，假如是著名的快速消费品，在打开市场一年后，每月的用度降低1.4万，销售额进步10万，也就是均匀每个市场约是增加3万元左右，这个应该不是一个很大的题目，所谓小孙比较为难，所以他最需要解决的题目就是，销量不能是依靠促销带来的，否则这样只能是越做越被动。所以小孙最应该做的就是加强基础工作的建设，如分销、陈列、价格、展市等等。

　　由于用度有限，所以小孙当前最要紧的就是统计数据，摸清楚目前生意是从哪些渠道产生的，竞争对手的销量是由哪些渠道产生的，这样比较轻易决定资源应该向哪里集中。找出来之后，应该把资源向销量的重点进行集中。小孙最好是招集自己所在的销售团队，和大家一起找出生意的重点，找出销量能够得到提升的地方。

　　也就是说，小孙还是应该集中精力在市场基础较牢的B市场做投进，这样见效较快，先形成比较强的区域市场占有率，A城市、C城市就比较轻易突破，另外适当加大对A城市场的投进是有必要的。从上面的资料上看，A城市为新兴城市，可能会有比较集中的顾客消费群。

　　用度的投进比重，从上面来看，用度的比重在B市场是较为理想的，也就是说，B市场我们的销售呈现较好的势头，所以，维持同样的促销用度，但是要求较高一点的销量，这个是很正常的，也就是说，假如是就销量完成情况来讲，在成熟地区花一元***到的效果，要比在非成熟地区花一元钱可达到的效果要显著得多，从这样看来，我们在B市场是应该增加投进；使这个市场做深做透。这们我们得来的销量比较稳定，无论是从短期获利和长期发展来讲，都是很值得的。

　　所以，以下是我的资源配置表：

　　目标市场下月销售额下月用度 　　整个区域 170万 30.6万 　　A城市 32 8.6 　　B城市 110 14 　　C城市 28 8

　　借分析这个实例的机会，我来谈一谈如何有效地配置资源的题目，以举一反三，弄透类似的题目我们应该采取的应对策略。

　　我们还是拿一个例子来说明这一点。我曾经操纵的过一个市场，我的前几任是把人、财、物向市场容量较大的省会集中，花了很多的钱，但是由于品牌在当地的著名度较小，市场久攻不下，我起先也是在这里耽误了几个月的时间，开始寻找新的出路，我静下心来，仔细分析我们的生意，从销售数据、历史市场活动的记录，每个SKU占生意的比重等等，一项一项分析，我的留意力停在离此省会车程半个小时的一个地级市场，我们的产品有一种销售较好，这个地区进进了我的视野，我亲身考察之后，决定把我们的销售重点放在这个地级市场，而不再是省会，我们集中手头上的资源，帮助经销商做基础的分销、展市工作，不断地发展销售网络，拓宽销售渠道，稳定市场价格、优化品种结构，使这个地区的销量节节上升，品种结构突破了以前单一的品种，开始发展一些利润较高的产品，二级批发商、零售网点、都得到了较大的发展，市场基础越来越稳固，我们又把这个地区所取得的成功经验迅速向其它地区复制，成功面越来越宽。省会城市以前很难找到经销商和分销商，现在，他们反过头来，给我们打电话，要求进货了。

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