生产厂商与经销商的矛盾焦点在于企业战略差异，这在很多企业看来似乎成为不可调和的矛盾，解决上述症结的关键是实现厂商价值一体化

　　生产厂商与区域市场经销商既是生意上朋友，又是市场上的“冤家”，甚至可以互称为竞争对手。要知道，渠道价值链上的成员之间永远处于价值博弈状态，假如一旦某个成员的价值输出与价值回报失往平衡，渠道合作的生态平衡就会被打破。究其根源，就是由于在经营上生产厂商与经销商有着各自的战略、策略和目标，这些差异的存在会导致生产厂商与经销商之间产生矛盾，进而产生利益摩擦或内耗。可以说，这是二者之间合作的最大本钱，这种矛盾的存在恶化了合作的“软环境”，不利于产品在区域市场的成长。

　　矛盾产生的焦点

　　生产厂商与经销商的矛盾焦点在于企业战略差异，这在很多企业看来似乎成为不可调和的矛盾。试想一下，生产厂商与经销商作为两家不同的经营主体，实际上很难达成战略上的同一。即便经销商成为生产厂商的专营商，即只经营生产厂商一家企业的产品，但依旧会存在战略难于对接，这决定了战术上难于对接，乃至执行上的偏差。这样就会在合作中出现一些具体矛盾，主要体现在以下五个方面：

　　——生产厂商追求份额与经销商追求利润的矛盾。对于生产厂商，往往是战略型的，往往视市场份额重于眼前的利润。而经销商则是功利型的，以最快、最大化获得产品经销利润为目标。这就导致二者矛盾的产生：生产厂商夸大市场覆盖，可能对经销商的经销本钱考虑不足。经销商则夸大经营行为要创造利润，对于没有或者难于快速产生经济利益的经营行为不支持或不配合。

　　——生产厂商产品组合与经销商产品组合的矛盾。生产厂商有自身的业务组合，或者说产品组合，而经销商也有其产品组合目标，或者说产品搭配。在这种情况下，假如生产厂商生产出的个别品类或品项假如不符合经销商产品搭配原则，经销商就很难有积极性往推广，甚至根本不愿意配合往推广。然而，这是生产厂商所不希看看到的，谁也不希看自己的“孩子”被人抹杀。

　　——生产厂商重视品牌与经销商轻视品牌的矛盾。生产厂商往往不但要做产品营销，还要做品牌营销，希看经销商亦是如此。但是，很多经销商愿意接受产品的“接力棒”，却不愿接受品牌的“接力棒”，由于经销商做品牌往往难于尽快见到效益，并且还需要做不中断地投进。在这种情况下，生产厂商做品牌往往得不到经销商的配合，或者不贯彻生产厂商的品牌系统，或者在经营中出现一些有损品牌形象的经营行为，诸如重销售不重服务、题目产品出售、恣意降价销售等等。

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