——生产厂商有限资源与经销商等、靠、要的矛盾。生产厂商通常会给区域市场经销商以资源支援，但是经销商往往不善于利用资源，资源利用效率低下，导致资源的浪费，对此厂家可能很不满足，越是不满足越是减少支援的力度，结果恶性循环，合作关系越僵。同时，很多经销商总是喜欢等、靠、要，总是伸手向生产厂商要资源、要政策，但要了又用不好，结果造成合作上出现题目。

　　——生产厂商服务支持与经销商服务需求的矛盾。生产厂商希看经销商不但能够承担产品销售、品牌营销职能，还要担负起服务职能。诸如在空调、太阳能等行业，“七分产品，三分安装”，销售服务很重要。但是，往往存在这种情况：生产厂商在技术服务培训方面不足，或者经销商固然能够为客户提供服务，但却不符合厂家的服务标准与服务质量，这也轻易产生矛盾。

　　厂商价值如何一体化

　　生产厂商若想与经销商之间同一目标，同一行动，最好的办法就是战略协同。但是，这可谓难上加难。为此，很多生产厂商在与经销商合作的渠道模式上进行了尝试性操纵：

　　第一种是资本融合模式。生产厂商通过与经销商组建合资公司来实现战略协同，诸如空调行业的格力空调，格力空调把上市公司10%的股份放进往给经销商做股权融合。在区域市场上，和实力型经销商联手成立销售公司。如此行事，生产厂商与经销商之间通过资本纽带有效地粘合在一起。

　　第二种模式是俱乐部模式。由生产厂商出面组织组建经销商俱乐部，通过俱乐部平台为经销商做咨询、销售、服务等工作，同时也密切合作关系。很多企业都采取了这种俱乐部模式，诸如早在2002年，代理利盟LemarkX73、X83两款多功能一体机在OA渠道推广和销售的厦门海特尔通讯设备有限公司，筹备组建一个以销售利盟多功能一体机产品为主的OA经销商俱乐部。这种做法鉴戒了不少IT产品代理商的操纵模式，将经销网络统回到俱乐部形式的体系中来，同时在俱乐部的内部建立严格的区域销售、价格保护政策。

　　第三种模式是契约合作模式。对于没有资本联系而以契约形式存在的渠道同盟，以娃哈哈公司的渠道联合体为明显。娃哈哈联销体在运作上，采取如下模式：每到年底（12月份），娃哈哈公司都会在杭州总部召开全国经销商大会，而参会经销商的一个最基本条件就是要交完来年的保证金，并顺利与娃哈哈公司签订新年度的经销合同。保证金的交纳额度为全年度任务额的15%-20%（签订合同的条件为如数交纳保证金）。经销商向娃哈哈公司交纳的保证金，以预支款的形式存到娃哈哈公司帐户，娃哈哈公司以高于中国人民银行的同期利率向经销商支付利息，同时要求经销商在每次用预支款提货后的15个工作日内将预支款补齐。这样既保证了经销商的利益，更保证了娃哈哈公司在经销商群体中的号召力……实际上，还有很多模式。

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