为了更能认清能力与薪酬的相互推动力，我们不妨分析三个案例：

　　第一个是将能力与职位评价相结合的案例。1996年5月，A公司在进行了适当的机构削减后，采用了宽段式（Broad Banding）工资结构，用宽泛的职位定义和三个工资等级代替了原先严格的职位定义、复杂的职位描述以及24个工资等级。公司职位的分类取决于三个标准：职位的基本责任、对员工经验和知识的要求以及对员工能力的要求。员工的实际能力与公司所要求的能力进行比较，回进相应的工资级别。比如，级别二的职位职能为：在完本钱职工作的同时，对他人的工作进行计划和治理。这一职能主要要求员工具有工程治理能力、资源治理能力、市场知识以及多种职位经验。每个级别的报酬额根据市场水平进行确定。自从采用新的薪酬机制后，A公司的业务一直在发展，目前该公司又开始将能力这一标准用于其工资体制的调整。通过多年的实践，公司已经在这方面积累了丰富的经验。

　　第二个是将能力用于公司基薪增长的案例。B银行在20世纪90年代初开始将其6000多名员工的报酬与其表现挂钩，通过员工的能力确定其表现。员工的报酬分为12个级别，银行每年在第四季度对员工的贡献和能力进行评估，以决定是否提升某员工的基薪。评估的办法就是给予每位员工一定的基点得分，而最高分定为400分。评估标准既包括员工的业绩表现（如销售量、客户服务质量等），又包括员工的能力。因此，在这个报酬体制中，员工基薪的高低有50%取决于能力。该银行的治理者说，这种工资机制使员工不仅重视工作目标，同时还会重视目标的实现过程。

　　第三个是完全以个人能力为基础的案例。采用这种办法的一个实例是一家医药公司。其做法是：将员工分为各个团队进行协作，取消任何职位头衔，并确定了7条对公司成功至关重要的能力衡量标准，包括创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力以及客户服务质量等。公司将处于每个发展阶段的员工按照这些标准进行评估，一般每季度进行一次，必要时还进行面谈和测试。工资的提升也完全取决于员工个人能力的发展程度，而不管其短期业绩表现。

　　通过对上述三个成功案例的考察，我们可以总结出应用这种机制需要留意的几个题目：一是要明确与能力有关的报酬机制并不一定适合每一个公司，也不一定适合企业中的每一个部分。一般而言，只有员工的能力在很大程度上决定公司业绩的情况下，这一机制才较为适用。另外，采用这种报酬机制的公司一般机构设置比较灵活，结构简单，工资等级宽泛，而且鼓励员工进行职位转换。而大型的、结构复杂的企业则最好综合采用各种报酬机制。二是建立与能力有关的报酬机制的条件是具备一套健全的与能力有关的工作评估制度。由于该机制的采用是一个渐进过程，需要一定的实践基础和经验，同时要求在原有报酬机制中就已经存在能力这一标准。假如没有一定的经验就贸然采用该计划，那么所有的努力都是徒劳的。

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