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薪酬的基石:技术,能力还是绩效?(4)

发表日期:2010-01-14 | 来源 :未知 | 点击数: 次 收听:
 
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  因此,公司在采用该机制时,需要先搞清楚:自己对能力的定义,它在企业发展中的作用;企业员工对该机制的了解及接受程度;公司在这方面的经验等等。三是通常完全以能力为基础提供薪酬并不可取。在美国大多数公司中,考虑职位的职能和作用以及员工的业绩表现都是十分必要的。这些素质与员工能力一起构成了报酬机制的基础。与能力有关的薪酬并不能够完全替换传统的报酬机制,而是要与之相融合。理想的机制是:既对好的业绩表现进行补偿,又可以考察该业绩的实现过程;既承认过往的成功,又能为将来打下基础。四是其他薪酬机制的定期检验和调整原则同样适用于该机制。很多企业采用职位分类法对该机制进行简化,总结职位职能,同时保存一定的多样性。

  (三)以绩效为基础的薪酬

  以绩效为基础的薪酬是一种将薪酬与特定绩效目标相联系的薪资模式,它不是由任职资格所保证的,必须依靠努力往赚取,而且,绩效薪酬数额随待定绩效目标完成状况而浮动。在新经济时代,企业为建设并维持竞争力必须不断地夸大绩效,这使得薪酬治理更注重让薪酬水平与职员创新价值相联系,所以引进并实施全员绩效薪酬已成为一种普遍的手段和措施。

  绩效薪酬制实质上是缩小薪酬结构中的固定成份,加大可变比例。员工的底薪减少了,但可以根据具体目标的实现成效获得更高的奖励性薪酬。对企业来说,好处在于减少治理用度和获得更大的成果。对员工来说,好处在于增加自己的现金净收进。

  实施绩效薪酬主要分四个步骤:第一,确立目标。以结果为导向保证薪酬计划切实支持经营目标的达成;确定不同计划适用对象,切忌“一刀切”的奖金计划。

  第二,规范标准。避免具有众多层次的复杂设计,关注于一两个能真正促成经营目标的主要绩效指标,“质化”的绩效指标远强于“量化”的错误的绩效指标。

  第三,持续治理。保证员工理解目标完成对企业与自身的意义,同时分散对薪酬的留意力。持续积累信息,为奖金额的确定与发放奠定基础。

  第四,沟通与回馈。确保员工理解公司、团队及个人目标,并使其了解自己在实现公司总体目标过程中的作用,理解和接受薪酬与不同层次绩效指标的联系。建立一个反馈体系,听取员工看法,并在公道的范围内,可以对计划进行评估或调整。同时关注外部市场变化,及时进行调整与修正。

  世界上并不存在普遍适用、尽对正确的薪酬制度,而且每种薪酬制度的有效性也不尽相同。因此,需要采用一些原则帮助这些制度能更好地发挥作用。薪酬方案能够奏效的最重要的条件之一是必须对员工有意义,但是否有意义并不完全取决于薪酬高低。同等金额的薪酬,在私下里授予或在公司表彰大会上授予、或者将其直接存进员工的账户上,这几种不同的做法会带给员工完全不同的感觉。一些绩效突出公司的重要规则之一就是使薪酬价值高于它的本钱。

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