外贸转内销第一步：转变思想 中国外贸转内销企业，有个通病：思想上还是以对外贸易的订单形式展开，用外贸的思路做内销。外贸和内销本质的区别在，外贸仅仅是产品的提供者，而内销除了是产品的提供者之外，更是营销策略和品牌价值的提供者。消费者买的产品不仅仅具有使用价值，也同时包含着以物质为载体的精神价值，仅仅以订单制来形成对中国的销售体系的建立，是不太现实的。而思想的转变，恰正是中国大量外销企业转变过程中最大的障碍。 外贸转内销第二步：营销体系重组 战略是由体系实现保障的，没有与战略匹配的组织体系，就无法落实相关的职能，也就无法将企业庞大的身躯真正的转过来。而在中国大量的外销企业转内销的过程中，我们发现，固然企业的方向变了，但是依然是用外销的组织体系应对中国内销的题目，结果，似乎什么都在做，就是进展不大。 内销和外贸组织体系的建设具有很多的差异：外贸组织体系，采用的是大区域订单制度，如在对客户系统进行划分时，以欧洲区域、北美区域、大洋洲区域等大区域进行划分，一个庞大的区域，往往仅仅由少数几个人实现服务，而主要的工作内容则是，通过搜索寻找到潜伏的客户——通过电子邮件确立客户的需求——通过双方合同的建立确立起合作的关系——通过制造对方所需要的产品确立贸易的产生。在外贸体系中，组织建立是为了保障生产出符合客户要求的产品而创立的；但是作为内销体系，客户需要的不仅是产品本身，更需要的是卖给终极消费者的方法。中国的经销商本质来说还是处于弱势，不论从资金、组织、资源、策略还是意识等方面，往往处于比较被动的状态，假如没有有效的策略指导，没有有效的市场服务体系，他们将更加茫然，也正由于如此，内销体系的组织架构往往比外销体系复杂，从销售体系的建立（这是企业和客户之间的贸易关系的部分），到市场体系的建立（这是情报收集与市场策略的发起部分，相当于企业及经销商的顾问部），到结算体系的修正（这是企业意识变革的重要方面，建立信用帐期体系，是内销的伟大变革）。可以这么说，在外贸体系中，一个人可以创造上亿的订单，只要按照合同履行条约，就能顺利推进，而在内销体系中，要服务好一个客户，需要销售部分、市场部分、督导审计部分、财务核算部分等多职能部分的支持和系统协调，在内销中仅仅通过销售部分实现产品的移库，并不形成在市场上的影响，也不意味着企业的发展，只有同时通过多部分的系统整合，创造出在市场上的影响力，创造出终极客户的购买和认同，才能实现销量的增长，而这个增长，则是几何级的增长，能在短期内实现市场的巨大覆盖和利润增加，这是外销永远都不能相比的。因此，能否建立起具有内销特征的组织架构，是一个企业，是否已经决定转变观念进行内销和能否内销成功的基本保障。 在对组织架构调整的过程中，我们为企业组织架构调整定出“三步走”策略： 1、 构建营销中心：在深刻的熟悉到内销以服务为导向的重要性后，企业将原来的内贸部进行了升级，构建了以团体副总经理为负责人的营销中心，而同时更在体系中增加了包括产品组、设计组、市场督导组三个职能部分，以确保在服务客户的过程中，能应对客户的需求，解决客户在市场上的各类题目。 2、 完善营销中心职能：在公司确定要“成为中国中高端毛巾的领导者”这个战略目标后，进一步优化和完善了组织架构，将营销中心升级为“大中华区域总部”，设立市场部分，从市场策略和品牌构建两个方面持续发力，而同时为了便利经销商的治理，从团体内部实现了结算方式的优化，大大降低了产品的出厂本钱，使企业有更多的能力和用度投进到市场建设的过程中。 3、 组建独立核算的营销分公司：内销系统是一个以情报和反应速度体现价值的组织体系，对于用度的使用和结算具有相对独立的财务体系。在对市场治理和开拓的过程中，由于外贸和内贸有太多的差异，完全要求外贸体系全面改变是不现实的，唯一的方法就是独立于外贸体系，实现系统的重建，以达到对客户的最大程度的支持。组建独立核算的营销公司，将成为外贸企业在内销组织架构转变上的重要一笔。 外贸转内销第三步：构建以品牌为核心的价值体系 外贸企业，往往只能将产品的价值定义在本身所具有的价值上，就是为了卖产品而卖产品，产品的价值更多的体现在：工艺、款式、色彩等方面。但是在对内销售的过程中，消费者并不是产品的专家，他们购买的更多的是自己需求的解决方案，产品不过是解决方案的载体，购买某个产品，所需要的不仅是产品本身，更需要产品所包含的精神和意境，这就是价值观的体现。而价值观的建立，恰正是品牌建设的核心工作。 企业在转向内销的过程中，留意到“消费者从选择产品本身到选择需求解决方案”的差别，花大精力打造企业的品牌，从企业品牌形象的建设，到产品品牌的推广，要真正解决消费者购买的题目，就必须实现和消费者的沟通，而这就是建立起产品的品牌价值的过程。为此，我们提出了品牌价值体系建立的三个原则： 1、 “好毛巾，××造”是企业品牌的核心价值。企业毛巾不仅是给消费者提供毛巾这类产品，更是提供更多优质生活的解决方案，让更多的消费者熟悉到企业毛巾的质量、品质和社会责任，是企业对消费者的基础承诺，好毛巾让你更美丽。要让企业承诺：尽不在降低产品品质上做文章，好品牌是要好品质来保障的。 2、 坚持以活动推广为核心的品牌价值传导模式。企业留意到，为了实现短期利益的提升，部分企业进行了大规模的广告，但是事实上证实，这些广告，仅仅是扩大了企业在内销市场中的著名度，并没有解决消费者为什么要选择一个品牌的理由，而为了能扩大市场份额，部分企业不惜采用低劣的原料以降低产品本钱，结果不仅没有给消费者带来更多的价值和利益，反而造成产品在低真个聚集。要传导出品牌的价值，企业从一开始，就注重公关活动的应用，为消费者构建出一个安全健康的整体家居卫浴的平台，告诉消费者，制造一条好毛巾需要多少繁杂的程序，而一条好毛巾对于他们的生活如何的重要。 3、 坚持品牌经营，在渠道上有所区隔和选择。毛巾在中国，是属于低品牌效应，低关注度半耐用消费品，消费者对毛巾选择的品牌意识较为淡薄。因此，毛巾常规的渠道在商超和批发流通领域，而作为高端毛巾的领导者，企业提出对渠道建设过程中，选择专卖体系和高端商场专柜体系的模式，对于经销商选择，宁缺勿滥，但是一旦确立合作，则通过各种手段协助经销商实现销售的赢利。企业预备在2008年面向全国扶持100个金牌经销商，通过企业经销商学院的建立和对目标客户免费展货的形式，使企业的经销商获得真正的利益和发展。 外贸转内销第四步：改变业务结算模式 外贸存在着稳定的结算模型，尤其针对更多的客户是成熟客户，往往在结算方式上，双方都能达成一致，“款货模式”普遍存在，本质来说，不管是通过信用结算还是支付宝结算，都能保证在客户收到货的同时，企业能收到款，而双方在信誉建立的条件下，往往是对支付定金即开始生产高度认同。但是在国内销售的过程里，这似乎遇见了很大的困难。 困难的来源，出现在中国经销商的层次远远低于国际贸易客户的层次： 对于国际贸易来说，客户有能力自己开拓市场，他们仅仅需要低廉价格的产品供给商； 对于内销体系来说，客户往发自己开发市场的能力，他们不缺产品选择缺赚钱模式。 客户层级的差异，形成了在内销过程中，对结算模式的更高的要求。 中国的家纺行业，并没有其他成熟行业那么分工明确，对于客户的扶持方式，也很笼统：促销品的支持，广告的支持，独家保护的支持……但是，客户究竟靠什么打开区域市场，在开拓区域市场的过程中，企业又能和客户各自承担什么职责呢？假如像其他成熟的行业如可口可乐，经销商仅仅是物流和配送的环节，企业承担着品牌建设与推广、分销与治理、促销与活动，甚至在核心的区域，连终真个促销职员都是企业承担，在这种情况下，企业与经销商密切合作，深度沟通，一起来创造区域的销量保障。 而家纺行业呢？情况大不相同： 有多少企业能通过品牌传播的方式真正给区域的经销商以支持？ 有多少企业能深进到区域对经销商进行辅导？ 有多少企业能将职员配置到经销商所属的各个终端？ 由于缺乏对经销商的精细化治理和对市场的精细化营销，家纺行业的内销在某个层面上，依然停留在“拿货”与“货品供给”的简单层面。更多的家纺企业，对于客户的关系，到货品供给完成即告截止。 拿外贸的模式对待中国本土的经销商，这是行业的悲哀。
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