中国本土的经销商，真的有那么大的实力吗？ 实在，作为本土经销商，他们很难，更需要得到企业的支持，而不仅仅是货物，经销商在区域开发市场的过程中，往往最大的本钱不是来自产品的积存，而是市场开拓的用度极高。也正由于如此，经销商需要的是什么？在资金周转上的帐期。 在成熟的内销行业里，对于经销商的治理体系最大的差异就是在帐期的治理。 例如脑白金，一等客户先货后款，帐期一个月；二等客户现款现货；三等客户先款后货；四等客户先款限货； 在其他著名的快速消费品企业里，如世界五百强之列的某企业，对于客户的帐期也同样具有较高的治理水准： 新开市场：展货代销——现款现货——先款压货——及时结算——帐期支持（先货后款）； 成熟市场：现款现货——信用评估——帐期支持 在内销系统中，对于业务结算方式的优化，是实现对经销商支持和对市场有效的治理的重要体现。 要做大，必须保证款项安全，现款现货或者先款后货是企业的最佳选择，但是这必将限制经销商的发展，即是自己创造了市场上限； 要做强，必须在经过对经销商的治理体系建立后，实现对经销商层级的评估，目标是培养更多的优质经销商，对他们给予适当的支持，帮助他们实现资金的流转和资金的有效使用，创造一分钱当成两分花的奇迹。信用治理和结算模式，将对市场的发展带来巨大的影响。 在我们服务的一家大型企业里，如何转变业务结算模式，是这个企业最大的困惑： 从公司系统来说，不答应出现帐期； 从公司与客户关系来说，不答应出现给客户的现金方式返利； 从公司财务体系来说，不答应将大额资金返还给经销商。 结果，这个企业曾经出现了非常让人哭笑不得的一幕： 经销商没有自己的公司，要和商场合作，牵线让商场和企业直接签订合同，商场将销售回款直接返回到企业，不直接与经销商发生资金往来。 最公道的流程应该是： 经销商进货——供给给商场——商场返款到企业——企业退款给经销商 但是，正是由于这个企业的财务结算模式的约束，经销商陷进了一个永远出不来的怪圈： 经销商进货——供给给商场——商场返款给企业——企业不许现金返给经销商——要求经销商只能进货——返货给经销商。 结果，经销商自从进货后，就永远无法拿到现金。 请问，这样的生意谁做？ 好在，企业也在进步。经过经销商和公司内贸系统的努力，总算在结算模式上，有了全新的发展。 现在，不仅能在对商场的第三方结算上，有了进步，能实现经销商的利益保障，同时，在对经销商的治理上也有了一个新的进步，那就是在帐期题目上，开始松动，这是企业对经销商最大的支持。 新开发客户：现款现货——销量考核——信用评估——帐期设计——先货后款——信用循环 成熟老客户：销量考核——信用评估——帐期设计——信用循环 只有在业务的结算模式上有所区别，更加体现企业的实力和诚意，才能在国内市场的开发中，更多的体现出企业引导经销商的价值，而这将企业和经销商密切的***在一起，将使家纺行业的发展更加进步和快速。 外贸转内销第五步：展开以招商为核心的内销网络建设 在很多的人的眼里，以“招商为核心”感觉难以理解。难道建设网络，不是招商吗？ 实在，现在很多企业与客户的关系，并不是招商的策略应用，顶多算是一种贸易关系的延伸，从外贸换位内贸而已。真正的招商，是指“通过体系的建设，分析对于企业具有价值的经销的的形态，通过有效的针对性推广和传播活动，诱发经销商与企业合作的最大愿看，在短期内实现销售网络的迅速建立，在这个过程中，往往需要企业从财务体系、市场开发体系、经销商治理体系、组织体系等多方面形成配合，让更多的经销商迅速的实现与企业的合作”。 成功招商的核心是：针对什么样的潜伏客户，通过什么样的方式，把什么样的信息传达出往。 而在目前，中国家纺行业中，真正展开系统招商策略的企业，很少。 倒是在很多年前，温州的法派西服在成功招商上有了创举。 法派并不是一个天生的大企业，当年，在温州数千家服装企业中，仅仅位列后端。但是，就是这么一个企业，通过有效的招商手段，迅速成功，成为了中国西服企业的著名品牌。

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