1、企业在成长发展的进程中，没有制定出与之相匹配的员工培训计划，对销售职员的培训需求不甚了解。

　　这样的事情在我们的中小企业特别多：很多企业对销售职员进行培训，但并没有仔细研究老销售职员和新加盟的销售职员对培训需求的不同。结果一刀切，很多内容老销售职员都听过很多次了，他们真正的需求有没有得到满足。企业既浪费了钱，培训效果也差。听过很多次的东西谁愿意听？而培训是企业纪律，要打考勤，你说老销售职员能认真吗？他们不认真的态度肯定要影响新员工。

　　所以要针对不同的销售职员做好完善的培训计划，培训的效率才能有真正是进步。

　　2、在培训的对象、内容的确定，方法的选择方面均缺乏行之有效的方法，更多的是以教会员工具体工作的技能为出发点，殊不知销售职员的进步与企业整体素质的进步还涵括了企业文化、职业道德、专业知识以及积极向上的工作心态等内容。

　　比如一个企业请来专家为自己的企业文化进行定位，并做了认真的设计。结果呢？我们的销售职员连企业的宗旨是什么都不知道。不相信，你明天对你的销售职员进行一次突击性考核，有一半人不知道根本不要希奇。由于，我们很多中小企业整天忙着产品推广，没有意识到企业文化要向员工灌输，甚至那只是对外公关的题目。这样的企业哪里有向心力呢？

　　3、无法为企业员工的个人职业生涯规划提供完善的帮助和辅导，使企业在整合销售职员对企业的忠诚度、对工作的积极性和提升职业技能等方面缺少了有效的治理手段。

　　假如我们的企业树立一个观念：培训，是企业给员工的福利！这是不是可以“一箭双雕”，既加强了销售职员的业务水平，又进步了销售职员对企业的忠诚度。

　　科学到位地进行绩效考核

　　我们经常会闻声销售职员满不在乎地说：考核，还不是领导说了算，爱怎么评就怎么评！大凡在中小企业呆过的销售职员都有这样的体验。一个销售职员对业绩考核都是这样的态度（那可关系到他们的亲身利益），我们就不知道他对企业还能有多少责任心了。

　　对于销售职员，多数的企业都建立有一系列相应的制度，如规章制度、岗位工作责任制等。但由于所建立的制度本身操纵性不强，与企业的实际现状不符，在实际的执行过程中也不严格，非常轻易产生人为因素的偏差。

　　因此不仅未能体现考评的初衷，反而轻易导致部分销售职员产生无所谓和不服气的态度。同时由于未能建立起与绩效评估相配套的人力资源信息治理系统，对销售职员在实际工作中的能力治理方面没有考核依据，这也是导致绩效评估在实际执行的过程中无法做到真实有效的症结所在。

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