激发良性冲突

　　既然已经熟悉到良性冲突的积极作用，那么，作为人力资源治理者，理应运用一定的技巧，诱导、引发良性冲突。

　　一是鼓励冲突。要激发冲突，在企业中首先就是要营造鼓励冲突的氛围，治理者要在企业大力倡导良性冲突，引进良性冲突机制，对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体给予大力奖励，如提升、加薪或采用其他正强化手段。对于冲突过程中出现的少数人的意见、观点不能轻易地批评、指责、嘲笑、讽刺、讥讽，要以冷静的态度与之分析，对引起冲突的原因进行深进的思考、论证。还要对某些冲突双方，提供必要的信息，让不同的观点交锋碰撞，迸发新的思想火花，引导良性的冲突深进开展。

　　二是运用沟通。良好的沟通是激发良性冲突的最好办法。作为治理者要带头参与沟通，直接引发良性冲突。比如，由于良性冲突在ＧＥ公司新建立的价值观中相当受重视，该公司经常安排员工与公司高层领导进行对话，韦尔奇本人经常参加这样的面对面沟通，与员工进行辩论。通过真诚的沟通直接诱发与员工的良性冲突，从而为改进企业的治理作出决策。在运用沟通激发冲突时要特别留意运用非正式沟通来激发良性冲突。盛田昭夫就是在与员工的非正式沟通中激发良性冲突的，如在一次与中下级主管共进晚餐时发现一位小伙子心神不宁，于是鼓励他说出心中的话来，几杯酒下肚后，小伙子诉说了公司人力资源治理中存在的诸多题目，盛田昭夫听后马上在企业内部进行了相应的改革，使企业的人力资源治理步进良性轨道。

　　三是引进竞争。就是要在企业中有意识地加大竞争力度，制造“鲶鱼效应”。冲突的重要诱因就是竞争，一个没有内部竞争的企业要想诱发冲突特别是良性冲突是不可能的。假如一个企业长期听不到不同的声音、反对的意见，就有必要往挖掘和提升内部“鲶鱼型”员工，或通过从外界招聘方式引进背景、价值观、态度或治理风格与当前群体成员不相同的个体，引导其直接与原有企业员工产生良性冲突。

　　四是变革组织。传统企业组织结构特别是直线职能制特别轻易诱发的是破坏性冲突，于企业目标不利。因此必须进行组织变革，变传统的金字塔式的控制式组织为扁平化的网状组织。变革的总体趋势是减少治理层次、扩大治理幅度、广泛引进工作团队、实现组织结构扁平化、网络化、虚拟化。这种新型的组织结构讲求同等、重视沟通，有利于良性冲突的产生，从而提升企业治理水平。

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