当然，我们并不能由于这一差异而机械地否认红星模式。假如站在中国当下特色的营商环境下来审阅，甚至可以说，红星的这种选择是一种“相对正确”。

　　中国当下营商环境的一大特色是：国有垄断企业赚钱，与国家权力相关的房地产业赚钱，其它性质的企业则相对艰难。这样一种环境或者说机制，自然也就鼓励很多企业把经营的重心往权力、往地产上“靠”。所谓“到什么山上唱什么歌”，在前几年地产市场畸形暴热、傻瓜投资都赚钱globrand.com的时候，让“经常跟房东打交道”、受惯房东气、“成天拍房东马屁”的车建新（红星董事长）不挤破脑袋往地产里钻才怪。这也就自然形成了红星特色式的产业品牌型贸易地产模式：没学会“走”的时候就开始学“跑”，在渠道服务能力弱、产业品牌小的情况下，玩起了贸易地产的游戏，终极使得地产、地租收进“一股独大”，成了个家具渠道连锁中的“大头娃”。

　　“橘生淮南为橘，生于淮北则为枳”，环境弄人，“大头娃”本身无可厚非，企业经营的关键是能维持现金流，只要“大头娃”这种形式能够使红星活下往、活得好，那么这种生存方式就是好的方式。不过，“流水不腐”，随着内外部环境的变化，红星模式应该做出相应的微调。

　　与以往地产市场一路高歌的行情不同，目前的地产进进了相当微妙的调整期。假如红星还想凭借以往地产的外源性增长来维持自身发展，则带有很大程度上的“赌徒”意味，把自己放进了一个不确定性的布满风险的环境中，不自觉地充当了环境的仆人，而做不了自己的主人。因此，此时的红星不妨放慢地产扩张的速度，与麦当劳“对着干”：麦当劳是先做好产业品牌平台，再做地产，而红星不妨借助在地产上捞来的“第一桶金”，把下一步的重心放在夯实家具渠道品牌基础的工作上，进而形成平台互补性的良性循环。

　　然而，从红星文章开头所示的诸多市场行为中，我们看不到其对消费者需求的关注，看不到其对生产商生产、营销的专业性服务，看到的只是“富人俱乐部”营造之类的“高端品牌”游戏。因此，红星应该温习一下专业性渠道品牌的作业，明白渠道的本质。渠道的本质是什么呢？简而言之，是流通，是通过对资金流、信息流、物流等三大“流”的构建，而在生产商与消费者之间架设一座良性互动的桥梁，通过使生产与需求的正确对接，进而实现自身的渠道价值。而不是把生产商的产品躲进躲出，搬上搬下，秀来秀往，与生产商、与消费者玩“零和游戏”。

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