最近接触到了一些小企业的治理者，他们向我抱怨，一方面，他们希看企业作强作大，另一方面他们也面临者严重的人才流失题目。着与小企业的运行体制有很大关系，小企业多依靠于家族化治理，人才的发展和提升机制有一定的局限性；同时小企业由于财力和风险的题目，能提供给员工的薪酬和待遇都非常有限。与此同时，小企业的发展又严重的依靠人才，可能一人兴企，也又可能一人亡企。因此，小企业的人力资源工作就现的相当重要。

　　由于实力、规模和机构的原因。小企业的人力资源工作比起至公司简单得多，员工之间和各部分之间及老板之间沟通比较轻易，但由于规范和体制的原因，小企业的人力资源工作更加重要。小企业在人力资源的建设中又很多自身的特点。

　　首先，小企业的核心领导者往往具有家长式作风，其言行和处事方式往往在企业中留下巨大的烙印，这也是又其本人在企业中的巨大影响力决定的。小企业的员工少，治理架进行沟通。这时也往往决定企业缺乏制度观念，对待下属又较多的主观性和随意性，绩效考核不够客观。这并非由于领导人目光短浅或治理修养不高，也是由企业创业期间的特点所决定。

　　第二，在小企业当特别是民营企业中，由于规模小、实力弱，往往以业务为战略核心来谋求生存和发展，以方面特别依靠于表现突出业务能力优秀的员工，通过高薪重用来吸引人才；同时由于完全以业务量或销售额衡量员工绩效，员工的淘汰比率也非常高，由于缺乏员工对企业文化的认同和职业道德修养以及自我学习和提升的能力的修炼，又可能给企业的发展留下隐患。

　　第三，迫于生存的压力，小企业的制度和流程往往不完善，同时企业在激烈的竞争中又有可能随时应变甚至进行大的战略调整，变化中求生存的状态很难让小企业坚守一个考核标准，先进的考核方法很难用上，所以小企业的用人标准上往往走两个极端，一方面是通过低工资招聘一些综合能力较差但比较稳定的员工，借此在降低本钱的同时保持队伍的不断招聘和解聘来使用员工大试工期，这也反应了人力资源工作的混乱。

　　小企业：偏重于激励的考核制度

　　由于小企业以业务为事业的主要发展战略，同时根据小企业任用人才的特点，维护团队的整体稳定就显的非常重要，这时就需要制定偏重于激励的考核制度。综合目标治理法、360度发馈法、图表等级评价法、文字叙述评价法、关键事件法、专项业绩奖励法等必须根据实际情况综合灵活运用。目标治理法的核心内容是将所有工作内容目标化，包括对员工工作目标清楚和正确地界定、陈述，制定、指明如何实现目标的行动计划，让员工实施行动计划，衡量目标的实现程度，必要时采取纠正行动建立新目标等。此方法普遍用于对治理职员的评价，被大型的团体如联想、海尔等广泛采用。目标治理法需要用清楚的语言界定任务，小企业往往处于不断的变化中，业务的突发性和市场机会的转移及人力资源等都会有非常大的不确定性。所以目标治理法并不完全适用小企业，由于小企业的人力资源工作大多保证核心成员的稳定性，因此核心成员中的稳定部分可以采用此办法实施目标治理和评估。360度反馈是通过让治理职员、同行、客户、供给商或同事及被评价员工自己填写有关问卷调查表来反馈员工的工作绩效。

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