人们很轻易在事后分辨出高绩效组织，由于人们可以从果溯根：令人赞叹的结果往往来源于高绩效的组织。实在在过程中也不难分辨。这些组织有时精神抖擞、忙忙碌碌，但有时却恰恰相反：平和冷静、布满自信。不论怎样，人们都能在公司走廊上感受到与众不同之处。

　　但是，造成区别的究竟是什么原因呢？或者更正确地说，有什么可以让其他公司鉴戒的呢？在戴尔、通用电器和丰田等精英公司，出色绩效可谓稀疏平常。

　　组织高绩效源自个人，而最重要的莫过于领导层。但是，美国密歇根大学教授罗伯特·奎因则以为：当今的领导才能培训方向有误。

　　他表示，常见方式是“发现杰出领导者的品质和行为，然后进行自我进步。”奎因教授声称，事实上所有领导都具有属于自己的辉煌时刻，这通常发生在危机关头。他总结说，出色领导才能的关键在于学会激发自身的“根本性领导状态”，而不是仿效他人。

　　根据哈佛大学商学院罗伯特·西蒙斯教授的观点，在各个层次，实现高绩效的最可靠途径是通过工作设计。大多数经理人在填补职位空缺时都注重挑选适当人选。但是造成绩效高低的却是职位本身。假如经理人对西蒙斯教授所谓的四大工作层面（控制、责任、影响和支持）进行精心设计，那么终极获选者无论有何缺点都会带来高绩效。

　　高风险团队合作假如团队绩效有题目，那么事情便更为复杂。高绩效团队究竟是回功于领导才能、队内关系、还是队员稳定性？盖洛普机构的调查表明，公司内部类似工作小组的业绩表现大相径庭。盖洛普公司约翰·弗莱明以为，此差异应当是被驱逐的恶魔，如同制造程序中应避免的波动一样。

　　通用电器和其它公司采用六西格玛质量治理程序，假如在团队中采用类似程序，治理层可以将绩效进步几个等级。

　　洛杉矶***局副局长迈克尔·R.希尔曼表示，首先应控制团队的活动。希尔曼是警署特别武器和战术小组最早成员之一，该小组的工作重点是在高度紧张的情况下采取果敢行动。他相信，团队在过往几年中的稳定性是小组高绩效的关键。他还补充说，工作“需要某种类型的人，这意味着挑选团队成员至关重要”。

　　“某种类型的人”对于瑞士洛桑国际治理学院教授比尔·费希尔和波士顿学院教授安迪·博因顿所称的“能人团队”也很重要。能人团队由一群记忆精湛、自尊自负的专家组成，专攻一些雄心勃勃的项目。费希尔和博因顿教授指出，这些团队“与大多数机构用以实现一般目标的普通团队有本质区别”。

　　能人团队的业绩表现也取决于其不同的运作方式，一般团队以达成共叫为导向、以实现任务为中心，而这些团队则可以吆喝及顿足，可以彼此争论而不倒。微软Xbox背后精神抖擞的团队便是一例，该团队所设计的游戏机上市头几个月便给索尼热销产品PlayStation2带来竞争压力。

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