公司对员工的工作情况做出评价，这听起来无可厚非，而且越来越多的公司都以为，通过人为的排序将员工的工作表现分成不同等级，这是极有价值的治理手段。不过，大部分员工对此看法不同。最近，美国业界的公司治理层和员工之间就这一题目展开了一场争论。

　　越来越流行

　　针对员工的“人为等级排列系统”大约在２０年前就有了，该项制度的坚定执行者包括《财富》杂志青睐的最受赞赏公司，如思科系统公司、英特尔公司和通用电气公司。由于经济增长的放缓，以及人们日益重视照功行赏，越来越多的公司已经开始实行这种人为评分的办法，或者是更加严格地执行现有的系统。例如惠普就公布，５％的员工将被划分到最低的等级中往，而不是以往的０到５％。

　　人为分级制度的支持者以为，这种制度为制定预算提供了方便，而且还能帮助那些优柔寡断的治理职员，由于他们在处理业绩不佳的员工时往往缩手缩脚。狄克？格罗特是人力资源治理方面的咨询顾问，他曾为通用电气公司和德州仪器公司设计过员工分级系统。他以为，在考核员工的表现时，人为分级体制会督促治理者对员工做出公正的评价。

　　排序还是排挤？

　　批评者以为，该制度会强迫治理者惩罚明星团队中表现尚可的员工，相反，在处境艰难的部分里表现平平的员工却有可能脱颖而出。也有人称之为“人为分派”或“先排序后排挤”。南佛罗里达大学企业心理学教授保罗？斯佩克特说：“在很多情况下，与表现最突出的员工相比，表现最差的员工在评分上不见得落后很多。”

　　为了防止出现这种题目，大部分公司都禁止在规模很小的团队中实行严格的分级制度。但是仍然有题目存在——意见出现分歧的治理者会花费大量时间讨价还价，以期终极满足整体的分级要求。微软公司的一位中层治理者透露说，这种争论的过程既无意义，又耗费时间。尽管微软的发言人曾经多次否认，但是仍有传闻说，公司要求治理者在每个等级上都要分派一定数目的员工。假如真是这样的话，又怎么会有公平可言。

　　评分标准难定

　　争论的另一个焦点就是分级标准的题目。在以制造业为主的经济中，能够轻而易举地区分出员产业绩的优劣——只要看看甲生产（或者售出）的产品是否比乙更多或更好即可。但是在如今的大多数企业中，普遍会使用大量含糊的质量标准来衡量员工的工作表现。毋庸质疑，团队协作与交流的技巧非常重要，但是这些因素很难量化。例如在一位治理者看来是团队骨干的员工，在另一些治理者眼里可能就是无能之辈。正如保罗？斯佩克特所说——判定一个员工属于哪种类型可不像贴个标签那么简单。

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