近10年日本的经济和企业出现了比较大的题目，日本第一大家电企业松下电器出现48年来首度亏损，亏损额高达4310亿日元。而日本七大电子企业中，只有索尼保持赢利。

　　日本企业到底怎么了？日本会向哪里往？现在的现象，对日本企业依然不是个好的消息：越来越多的青年才俊离开了日本本土企业。这种现象的原因有很多，其中不可忽视的是日本企业在最重要的绩效治理体系上出现了题目。

　　首先，从绩效治理体系的基础来看，日本企业有着自然的缺陷。

　　绩效治理体系的基础是职务分析。职务分析包括工作分析和工作评价两部分内容。职务分析作为这两部分的整体，它是采用科学方法收集工作信息分析工作信息，再按工作的性质、繁简、难易和所需资格条件，分别予以分类与评定，并在此基础上形成职务说明书。终极的职务说明书就是绩效治理的立足点和根基，离开了职务说明书，一切形式的绩效治理都只能是空谈，乏味而没有说服力。

　　在这一点上，日本企业的职务分析普遍表现得模糊和含糊，非常不清楚。究其原因，还是受到日本文化的影响。从历史上看，日本属于农耕民族，农耕民族的特征首先表现为“集体内部的互助合作”，即“家族主义”。与个人才能比较，他们更重视协作和技术的作用。这一点体现在日本企业的治理中就表现为公司夸大集体观念，要求部分的工作大家都来做，每个员工的工作划分不细，很多岗位的职责划分是模糊的，甚至存在明显的重叠和交叉。缺陷是非常明显的：假如对一件事每个人都负责的话，实际上就都不负责任，一旦出现了题目是无法找到责任人的，由于职责没有细分到个人。

　　其次，从绩效目标的设定来看，日本企业存在考核内容和考核标准不清楚的题目。

　　确立绩效目标是绩效治理非常重要的一个步骤，它是基于员工职务说明书，结合公司未来的规划和战略任务所做，通常是公司绩效目标的分解。

　　而日本企业的个人考核，尤其是对治理岗位职员的考核是非常不清楚的。这种状况和岗位职责的划分不清是有直接关系的，没有划分清楚的岗位职责，就谈不上清楚的个人考核指标。绩效考核的标准过于模糊，表述不清楚，标准不齐全、走样、以主观代替客观等。其考核结果是不会得到被考核者的认同的。

　　再次，从绩效结果的考评和激励来看，日本企业的年功序列制和终身雇佣制直接导致了绩效治理体系的低效。年功序列制、终身雇佣制和禀议决策制以及企业工会并称为日本企业“成功治理的四大支柱”。

　　“年功序列工资制”是一种把“资历工资”和“能力工资”结合起来的工资制度。职工从进厂起每长一岁，工资就增加相应的固定额。年龄的大小和连续工龄的是非不仅是决定工资高低的重要因素，还是决定职务提升的重要依据。

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