对于一些从事人力资源治理工作的新手而言，总觉得人力资源很重要，治理职能也很多，可对于如何凸显人力资源的重要性这一题目，往往无从下手。实在，人力资源治理的职能虽多，但岗位（Position）治理、绩效（Performance）治理和薪酬（Pay）治理这“3P”，却占据了中心地位，成为实施科学治理的基础，成为人力资源治理的核心。

　　岗位治理岗位治理如同为员工设计成长的舞台，一般分为岗位设计、岗位分析和岗位评价三个步骤。第一步是开展岗位设计，确定新企业的机构、岗位及流程。对于老企业而言，则应根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化；第二步是进行岗位分析，形成岗位说明书。岗位说明书应该包含的内容有：该岗位在组织中的地位以及同其他岗位之间的工作关系，该岗位的职责、任务和工作目标，该岗位的工作环境、条件以及该岗位的进职要求等。为了使上述内容规范明了，岗位说明书一般以表格的形式表达；第三步是进行岗位评价，对各个岗位在组织中的作用、价值做出评价，为薪酬治理提供依据。岗位治理是整个企业治理的基础，其工作质量的高低决定了治理效果的好坏，因此，从业者要充分重视这项基础性工作，及早开展并不断改革创新，使其趋于完善。

　　绩效治理绩效治理是人力资源治理中难度最大的一项工作。绩效考核指标的制定非常复杂、繁琐，即便是经验丰富的老手也很难在短期之内制定出一套科学、公道且操纵性很强的绩效。绩效考评指标体系建立后，考评中也难免出现人为误差或系统误差。因此，绩效治理工作除了要设计一套科学、公道、操纵性强的绩效考评指标体系外，还需加强对考评职员的培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾。最关键的是要运用好考评的结果，使其与赏罚挂钩，与薪酬挂钩，与企业计划和战略挂钩，让绩效治理这一难度最大、耗时最长的工作，真正为企业发展提供动力。

　　薪酬治理西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，一是人力治理。”对企业而言，薪酬是企业的运营本钱，本钱不能超出员工创造的价值，否则企业就会亏损。企业如何进行薪酬治理，反应了决策者的价值观，如能长期积淀，还会形成特定的企业文化。由此可见，薪酬治理关系到人力资源治理的成败，难怪西门子公司会如此重视，从业者有必要在薪酬治理上多花精力、多动些脑筋。

　　人力资源治理中的3P，彼此紧密相关，构成一个整体。其中，岗位治理是人力资源治理的基础，是做好绩效治理和薪酬治理的前阶性工作；绩效治理是人力资源治理中的难点；薪酬治理是人力资源治理成败的关键。

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