张国维：信息时代的来临，企业的运作方式已经有十分巨大的变化：传统的企业中分工十分明细，每个岗位都相对独立，大家做好自己分内的事便可以了，不需夸大共同的学习和交流；但现代企业中，扁平化的治理已成为普遍模式，大部分的业务已按项目进行治理，团队工作已成为主流，要以团队的气力战胜对手，但以团队作战所产生的绩效，它就如著名的木桶理论所说的，它的绩效并不取决于最高的木板（即最高水平者），而是最低的一块木板（最低水平者），这样，团队共同的学习就显得尤为重要。在传统观念中，知识是个人私有的气力、权力，是不可以共享给别人的，而在团队当中，知识是一种共同的思维基础，要发挥团队的气力，必须大家把知识经验共享出来，才更易碰撞出创新的火花。

　　团队学习才有共同的语言环境

　　记者：我们留意到，很多企业都相当重视培训，不同层次、不同级别有不同的培训，不过培训的效果不是很理想，这是为什么？

　　培顿：很多企业的培训是派出一个人往参加某一项培训，结果培训的人学到了很多新知识、新技术、新观念，也抱着很高的期看值回来要创造业绩，但回到原来的工作岗位却发挥不出来，由于整个工作环境并不能提供必要的支持，任何个人在培训中学到的新知识、观念在脱离了一定必要的支持环境，当然是难以发挥的。培训要像工作一样，整个团队一起进行，当所有的成员都把握了共同的知识、共同的语言，在这基础上才能交流，才能分享想法，学到技巧。

　　张国维：由于是现代企业，更夸大团队合作，成员之间的交流格外重要，而要交流，条件是有共同的语言和知识基础。俗语说“秀才遇着兵，有理说不清”，为什么说不清，由于两人的知识、沟通的方式都不同，企业中一定要创造出共同的知识基础和语言环境，要通过共同的学习，让大家都变成“秀才”，或都变成“兵”，这样才可能进行交流、碰撞和创新。

　　以客户为中心往学习和创新

　　记者：一个企业、一个团队的共同学习，怎样才能更有效？“学习型组织”应该针对的中心目标是什么？

　　培顿：团队学习的焦点，是要以客户为中心，以对客户要求作出最快速的响应、以最迅速解决客户的题目来组织学习。一个企业要在竞争中取胜，竞争的核心是争夺客户之战，企业的流程之战（包括提供的产品、服务的质量和速度）、人才之战和技术、知识之战都围绕争夺客户而展开。以最快速有效地解决客户的题目，带来满足的客户，从而带来公司成功的绩效。举个例子，西门子以前的客户服务是由不太懂技术的接线员接听客户的咨询投诉，记录下来，然后转交给工程师提供服务；现在转变为，工程技术职员就在线上，接到客户的咨询后，立即可以为客户进行分析，很多题目都可在线上进行远程诊断，立即解决题目。由于工程技术职员直接提供服务，很多新的题目便可以得到及时地发现，很多创新的主意便更快地从基层提了出来。

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