固然几乎所有企业都有薪资架构的制订与薪资治理的相关办法或作业准则，但是对于很多企业来说，薪资治理在现实的实践中还是会碰到无法用“道理”来治理的地方，有时候老板的决定又会大于一切。在这样的组织文化中，人资单位假如要导进正常的薪资治理流程与作业标准，首先应该先确定自己在薪资治理中的角色，并且以此为基础来和老伴及其他单位主管或员工沟通。

　　薪资治理变革前的预备

　　在进行整体薪资治理变革前，人资单位应该先作好第一阶段导进工作，这些工作应该包括以下项目：

　　一、依照现在员工薪资现况，设计一套薪资架构（可以通过岗位描述、岗位评价做到）。

　　二、将所有员工放进新的薪资架构中，并且建立处理异常的准则（直接升等或是维持不变）。

　　三、将薪资治理的治理哲学（重视工作绩效或是工龄、固定薪资与变动新姿等）导进企业文化的价值观中。

　　四、建立公司薪资外部竞争力（透过薪资调查）与内部公平性的机制（施行岗位薪体系）。

　　五、制订未来员工薪资治理的模式（调薪、提升加薪等）。

　　以上所列举的五项基础建设，是确保未来正式导进制度后能够成功的关键，只有得到公司的老板及其他单位主管充分的认同，并且愿意共同参与日后的各项工作，整体薪资治理的变革才有成功的可能。

　　成立委员会

　　当老板及其他主管认同这些治理逻辑，并且相信这样的方式可以将企业带向公道化后，人资单位则可以开始组成公司内部的委员会（可以是“职务评价委员会”、“人事评议委员会”或其他已经在定期运作，并且有足够代表性的组织）。委员会的主要目的是要能够集思广益。

　　委员会的主要任务，回纳为以下几点：

　　一、考量产业现况以及公司经营策略，确定公司的薪资政策是要采取领先、中位还是落后政策。

　　二、透过薪资调查或向顾问公司购买薪资调查结果资料，以确认目前公司的薪资线是否公道及恰当；若有过低情况，则先以薪资政策线为基础，测算整体薪资架构移动后的本钱。

　　三、综合前一年度经营绩效以及下一年度经营计划，制订薪资调整预算。

　　四、在使用新制度的前三年，除了考量员工工作绩效或其他因素决定薪资调整幅度或金额外，并将依照员工原薪资在该职等的相对位置，考量其调整幅度。即原薪资落后中位数的，在同样条件下调幅较高；原薪资超过中位数的，在同样条件下调幅较低；而已经破顶的员工则不予以调薪。

　　变革的实施

　　不过有了制度以后，也并不能保证就可以永保太平；企业的经营还是必须要接受整体大环境的考验。我们通常看到一些企业固然有了很好的治理制度，但是还是无法顺爽利实，回纳其中的原因，通常是由于企业无法正常获利的原因。

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