1、人力资源治理必须关注三个衡量标准：

　　人力资源经理必须视同经营者，把自己的工作用三个标准衡量，一是利润；二是本钱；三是时间。人力资源治理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源治理项目时必须关注项目的人力资本、企业经济指标，以本钱、利润为中心，视人力资源工作为企业造利润，必须能为企业降低本钱或控制本钱，必须留意时间，讲求时效。

　　2、任何事都应当先规划再执行人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投进的最重要的一件事就是规划。

　　制订人力资源规划切忌闭门造车，要制订具体而系统人力资源项目必须请有关成员参与讨论，制订适合实际的人力资源规划是人力资源治理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源治理者应能制定一个新的计划反映来自企业内部或外部的环境变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源工经理的一项重要工作内容。

　　3、人力资源经理必须以自己的实际行动向企业治理决策者传递一种紧迫感，由于企业的人力资源是有限的，而且是可以活动的。

　　企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源治理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的题目，和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。

　　4、成功的人力资源治理应使用一种可以度量能被证实目标。

　　企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关系的企业的利润、本钱、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。比如，假如员工满足度进步一个百分点，企业的效率就会进步几个百分点，本钱就会将第几个百分点，每年能给企业创造的利润是多少湾等诸如此类的语言。这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中，经常从你的嘴里流出来。

　　5、人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通。

　　企业的各个部分都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的治理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源治理方面的练习，所以他们经常无法理解你的思想、你的观念和你的工作，以及你的要求，所以你必须使你的目标合计化非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。

　　6、采用渐进的方式逐步实现目标。

　　一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源治理状况一塌糊涂，没有一点章法。论资排辈、沾亲带故、没有计划、职员离职率高居不下等等。俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地往实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目治理的人都能从逐步进步中得到鼓励。

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