其次是公司已经在当地区域开出的30家专卖店，其销售业绩差异很大，好的天天有5000元上下的营业额，差的天天仅有几百元，那些营业额比较低的经销商和加盟商，普遍意见比较大，并且对企业品牌的未来不看好，有些甚至想改换门庭，转投竞争对手；

　　另外，一个想走连锁经营模式的专卖店品牌，连基本的品牌定位都没有，而治理30家专卖店的营销职员，根本没有进行系统的治理，也就是说，A企业，目前还没有一个完善的营销队伍。

　　从合同上看，我们只负责招商策划，但是，我相信即便我们能策划一个成功的招商方案，在几个月之内，可以帮助企业完成从30家到100家店的扩张过程，但是这丝毫也帮不上这家企业的忙，相反，可能因此而害了企业。由于我们觉得这个企业最需要解决的不是专卖店扩张题目，而是公司的战略规划。

　　为了顺利完成项目，我决定利用我对公司战略的操纵能力，额外帮助企业解决战略规划题目，并导进系统的内部治理体系，在完善内部的同时，沉稳地迈开扩张步伐。

　　基于营销导向的战略规划

　　面对这样一个布满着短期利益思想的民营小公司，要让他们接受我的战略思想，我只感觉担子很重，也很艰难，一方面必须拒尽大而空的理论说教，让他们明确战略对他们的意义所在，另一方面确实要为他们导进符合企业发展的战略治理，并循序渐进地推进战略计划，为了确保本项目的合作成功，同时设身处地地为企业客户考虑，我决定自己找麻烦，把项目组全体职员带到企业内部，分别展开为期一个月的内诊外调工作，从全方面了解该企业存在的题目以及题目的成因，同时从宏观行业的发展到企业具体的市场运作，以及行业竞争态势的分析，我们搜集并购买了大量参考资料，在经过科学的数据分析基础上，将四个核心治理层和部分中层治理骨干封闭在酒店里，通过半培训半研讨的方式，将一个公司为什么要有战略、如何规划、如何形成计划，如何按照计划往一步步的实施等战略的方法等进行了逐步的导进。

　　整整一周时间，我们针对着本企业的发展成功地制定出了公司的事业领域规划、08年的目标以及未来三——五年的战略目标，同时针对08年目标，做出了完成目标的几种战略行为，如提升现有经销商和加盟商的经营信心、明确品牌定位和清楚品牌形象、设计了扩张的时间和扩张的区域以及新增的开店数、围绕着新战略所需要的人力资源计划和财务资源预备等。

　　这中间，我们时常发生争论，有时甚至非常的激烈，作为战略规划的主持人，我不时地纠正治理层在研讨本公司战略过程的错误思想，并不断演绎优秀公司的战略和成功实施案例。治理层与治理层之间也常发生争执，我觉得这是好的现象，说明大家都开始为公司的未来发展做认真的思考了。

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