Dell公司曾经定下规矩，所有职员都必须在工作中积极寻找并发展自己的***人，这是日常工作的一部分，而不是在预备移调到新工作时才做此事。同样，对***人的挖掘与培养也应是华莘公司中高层治理者工作绩效考核中的一项关键指标。而发掘***人的标准是依据企业的择人标准和企业文化，而不是个人喜好。

　　重视“存量”质量，将建立人才梯队作为工作目标 公司若想建立一支合格的人才梯队，就必须明确自己当前及未来所需的人才种类。首先要建立一个良好的人力资源体系，专门负责人才的招募、甄选、安置、培训、奖励和挽留等事项。公司要安排好人才的职务轮换（这点很重要，以后有机会再做专题探讨），确保他们在踏上领导岗位时已经有足够的经验、技巧和决断能力。为此，公司还需要推出一系列的相关培训项目。 表一：优质人才培训计划的特点

　　序号 内容 ① 对未来几年内公司的人才需求有非常清楚的熟悉 ② 有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力，把他们塑造成一流人才 ③ 有相应的人力资源体系和方案，以便把人才看不见摸不着的潜力转化为实实在在的业绩 ④ 还有一整套计划来保证人才的培养，且人才主管们尽职尽责

　　有了这种人才培训计划作基础，公司的人才梯队就可以不断补充进大有潜力的员工，定期评估他们的能力，把他们放到不同的职位上加以实战锻炼，条件成熟后还可以把他们提拔到更高的职位。若想让人才梯队保持一个良好的状态，不至于出现人才断层，公司要利用各种绩效治理工具、全方位评估方法以及必要时大范围专家评估等方式对员工的能力进行考察。 由于一家公司的人力资源规划不是三言两语可以说得完的，也不是两三天就可以制订出来的，下面把贯串人力资源治理始终的，也是与目前A公司关系最为密切的培训题目，单独拿出来剖析一下。 【培训是公司的理财行为】 杰克·韦尔奇曾经说过：企业要取得成功稳步发展，必须把握两个方法，一是培训，二是变革。长期不断的培训可以为企业提供足够的人才以及由此而带来能力和素质的进步，更能为企业稳定发展提供必须的良好文化氛围，维护企业优秀文化，这一切都为企业的变革打下基础，使企业变革成功机率大大进步，保证企业顺利迈上一个新的台阶。两种方法交替使用，企业会像人用双腿走路一样稳步向前。 培训不是简单的“教”与“学”，它是一个有目标的系统工程。中国人力资源网对培训的定义是如此说的：“培训是企业为了进步劳动生产率和员工对职业的满足程度，以组织、计划和实施的形式对企业各类职员进行的一种教育投资活动，是通过员工对培训内容转化为工作行动以有效地为企业生产经营活动服务的过程”。我个人比较赞同这个描述，是由于它提及了培训是一种投资行为，另外，也指出培训终极需要转化为企业的生产力。按照这个观点，员工培训可以被看成是一项风险投资，可能获得超值回报，也可能血本无回。而公司的培训治理则是要从理财的角度让员工实现对企业的价值增值。 另外，从投资与收益的角度进行考虑，员工培训转化为产出是一个长期而漫长的过程，它涉及到培训工作本身——培训内容的针对性、培训方式是否恰当、培训时机选择是否公道等因素，也涉及到员工——对培训的内容是否吸收、是否有效地运用于工作活动等。因此，培训对企业的影响是一个长期的、间接的过程，正由于如此，提升培训的效果就必须更加注重培训的过程治理。 【培训治理导向下的组织结构调整】 不少公司以为培训是人力资源部的事，甚至只是人力资源部中培训经理的事；也有人以为培训就是请外部专家来上几堂课，做几场游戏，搞几次团队建设……实在这些观点都是片面的、静止的。培训是个系统工程，不能一挥而就。鉴于华莘公司的状况，我建议建立以培训治理为目标导向的四维培训机制，重点突出两个维度的培训（下文会有具体阐述），为此，A公司现有的组织架构会有些许调整。（见图2） 在图2中，我们可以看到，调整后的组织结构图新设了“培训治理员”一职，并且在各部分都设置了“兼职培训治理员”，同时这一体系由公司领导直接分管。 在各部分设置“兼职培训治理员”，是为了让培训以每个部分为触发点，加强每次培训的检核考评。同时也可以发挥全体职员的聪明，调动大家的积极性。让培训工作直接列进公司领导管辖，也决不是要在总经理业已繁忙的工作日程中再加一项内容，而是由于人力资源题目已是阻碍华莘发展的瓶颈，总经理出马培训工作可以得到企业全体员工的重视，避免形式主义或执行不力。

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