1、 基层:指门店组长(或门店部分经理)以下的员工,培训目的是让他们熟悉业务知识,具备基本的练习技巧。 2、 中层:指门店店长、副店长,采购/营运部分的主管级职员,课程设置目的是治理技能的提升和零售技术的把握。 3、 高层:指公司部分经理以上职员。培训目的是让他们全面了解企业运作,理解各自部分在公司的位置,进步团队作战能力。 给该企业建立培训体系只是一个开始,咨询公司的目标是给企业建立一个“自优化体系”。就这家公司来说,刚开始的时候,大部分的课程由咨询公司协助,随着时间的推移,企业的中层职员不少也成了讲师,慢慢地有了越讲越能讲,甚至越讲越想讲的感觉了。 专项培训不能拖 题目二:企业急需某项培训,但是还没有建立好培训体系,怎么办? 建议:根据需要先进行专项培训,越快越好。 2007年笔者给某省会城市的一家连锁企业做过咨询,该企业的老板对“品类治理”非常感爱好,也邀请我们的讲师对部分经理和店上进行了培训。但在谈到对各门店的员工进行标准陈列的培训时,企业的营运经理和采购经理都感到很为难,不知道从何进手。 究其原因,是由于企业当时还没有完善的培训体系。针对这项临时性的培训,采取的措施是选取代表公司在陈列方面的最高水平的员工,临时成立由采购和营运组成的专职小组,根据数据分析和卖场实际情况,做出样板店。然后按货架进行拍照,项目成员按标准的陈列图进行培训,督导职员按标准进行检查和考核。结果不到两个月的时间,品类治理已经在所属15家门店全线展开。“品类治理”的培训和推行,固然对于中小零售企业来讲是比较困难的,但通过这次及时的专项培训,题目也得到了公道解决。 建立培训体系非常重要,于是有的中小企业走了另外一个极端,以为培训似乎应该是制度完善以后才能做到的事情,实在制度完善的企业有完善的做法,处于低级阶段的企业也有低级阶段的办法。零售营运水平的提升,本来就是一个持续改进的过程,培训不能等到有了完整的体系,有了好的讲师的时候才能开始,应该本着企业发展的需要出发,随时开展。一句话,对门店员工,有培训好过没有培训,早做培训比晚做培训好。只要有需要,随时都可以开展培训。 手把手培训新员工题目三:要让新员工尽快上手工作,怎么办? 建议:导进教练机制。 有统计数据显示零售业的流失的员工很大一部分是新员工;而新员工在第一个月流失的机会更大。常见的状况是这样的,新员工到了某零售企业,同一接受一周左右的培训,就被放到门店里上岗实习。由于基本技能缺乏,往往被安排从事一些技术含量低的活,如搞卫生,装袋等。由于没人跟进,新员工的成长速度慢,而且也没有成就感,加上劳动强度大,很轻易造成流失。 面对这种情况,最好的方式是建立教练制度,就是让教练员手把手地培训新员工。具体做法是:新员工到门店报到后,当天由门店店长或副店长做“欢迎加进”的培训。内容包括门店的制度、企业文化、员工的提升途径等;再由行政职员讲解安全知识、工作时间等事项;然后由教练员带员工熟悉工作环境。教练制区别于一般“传帮带”的地方在于,从新员工到职当天开始,教练员负责该员工在各工作环节的培训,包括放工后对新员工的生活上的关心,甚至公司没有规定的“潜规则”等都由教练员负责解释。新员工在两周后接受考核,合格后转到固定岗位。教练员的“教练补贴”与新员工的考核结果和离职率挂钩。除了补贴外,教练员在同等条件下,可以获得优先提升的机会。这样的教练制度,能让新员工尽快融进企业,尽快地成为可用的“人手”。 鼓励人人当教练 题目四:直线经理都希看带有经验的员工,不愿意亲身培训下属,怎么办? 建议:培训要与激励机制相配合。 家乐福的员工手册中明确说明,培训他人和接受培训是每个人的职责。现实的状况是,不少企业的治理职员会以为培训是培训部或人力资源部的事情。人不好用,往往成为直线经理治理不到位的借口。零售企业需要大量的培训,有必要营建全员培训的氛围,这需要以提升或其他激励机制相配合才能长久。 世界餐饮巨头肯德基(KFC)的“星级练习员”制度非常值得零售企业鉴戒。KFC店内的工作内容分为三十多个“工作站”,星级练习员须把握各工作站的工作(从开店到打烊),工作内容大体可分为:大厅、前台、总配、厨房四个部分。根据门店的大小,店内配备练习员若干(一般在7到11个),把握部分工作站内容的称为“星级练习员”,把握全部工作站内容的称为“全星级练习员”。新员工就由这些练习员负责带,餐厅副理(练习经理)每两个月对练习过程进行跟踪。肯德基的基层员工的职业路径是:服务员--星级练习员--全星级练习员--组长--助理--副理--店经理。星级练习员以上的职务都承担着培训其他员工的任务,要想成为治理职员首先必须成为练习员。由于与员工利益直接挂钩,全员培训落实到了具体工作中,不再是一句空话。 顾客是零售企业利润的源泉,但他们往往是由企业最基层的员工(如营业员、收银员)直接提供服务。企业是否有崇高的使命,治理职员有没有受过良好的教育,企业的治理机制是否完善,这些东西对于企业来说固然非常重要,但顾客不一定感受得到,他们也不一定在意。顾客想要的是在这家公司的某家店里是否能买到自己想买的东西,是否得到了良好的服务。因此,对于零售企业来说,不仅中高层员工的治理运营能力的培训很重要,基层员工的服务技能和态度的培训也是必不可少。要想在竞争日益激烈的零售市场赢得竞争上风,企业必须加强员工的全方位培训工作。
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