这种做法就是典型的以利益驱动来作为调节杠杆。事实上，在企业效益不好的时候，更应该在节假日给予员工一些温情的奖励，这时反而让员工有“同船共济、士为知己者死”的感觉，进一步增加对企业的认同感。

　　多数以销售为导向的企业，在职员激励方面主要有以下的形式：制定销售目标奖励制度、建立销售业绩奖金标准以及一系列的利益驱动型的激励政策。因此这样的激励手段都显得生硬有余、亲情不足。

　　事实上，大多数中小企业与销售职员之间在关系结构的题目上，也都缺乏足够的重视，特别是对大多数职员的生活、工作、住房及家眷等题目上，更是关心不足，缺少沟通。

　　假如我们的企业后勤工作能够帮常年出差在外的业务职员做一些服务，比如换煤气罐、护送家人看病、把企业发放的福利送到员工家里而不是让他的家人来取……这些小举措或许比每年多发几千块钱更能得到销售职员的心。对于中小企业这些看上往婆婆妈妈的事情做起来并不困难，由于你的销售职员的数目是有限的。

　　销售职员难以真正融进企业的发展之中，对企业的价值观普遍缺乏认同感，在“打工者”与“主人翁”之间摇摆不定。这些题目是真正形成对销售职员治理的“激励障碍”。

　　培训，也是给销售职员的福利

　　我们在招聘销售职员的时候，经常还会遇见这样的情况，应聘职员总是很关心公司是否会为员工提供培训机会。对培训的关心有时候仅仅比对薪水的关心程度低，看来一个真正有潜力的销售职员，关注的是在企业工作对他整个职业生涯的影响。

　　而我们在为企业进行营销咨询服务的过程中，我们也碰到真样的事情：一个企业的营销经理，他竟然至今仍然把培训看作仅仅就是学习如何卖东西。可见，连企业中层骨干对在培训上的熟悉如此之低，其他的专项培训就可想而知了。

　　培训在现代企业经营治理中是一种重要的治理手段。同时也是企业员工职业发展的推动器，它能使员工对企业文化和企业目标有深刻的体会和理解，能培养和增强员工对企业的认同感。通过培训进步员工各方面的职业素养和专业技术水平，从而达到任职资格的要求，使个人和企业双方受益。

　　对企业员工的培训和开发的熟悉不足主要体现在：

　　1、企业在成长发展的进程中，没有制定出与之相匹配的员工培训计划，对销售职员的培训需求不甚了解。

　　这样的事情在我们的中小企业特别多：很多企业对销售职员进行培训，但并没有仔细研究老销售职员和新加盟的销售职员对培训需求的不同。结果一刀切，很多内容老销售职员都听过很多次了，他们真正的需求有没有得到满足。企业既浪费了钱，培训效果也差。听过很多次的东西谁愿意听？而培训是企业纪律，要打考勤，你说老销售职员能认真吗？他们不认真的态度肯定要影响新员工。

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