考核定位方面

　　【表现】

　　1.定位模糊：考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，考核流于形式，考核的结果不能充分利用起来，白白耗费了大量的时间和人力、物力。

　　2.定位偏差：片面看待考核的治理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。

　　3.考评使用不对称：考评的结果不能得到明确的体现，应奖者未奖；应罚者未罚；应提者未提；应降者未降。

　　【解决】

　　1.明确考核首要目的：首先，明确考核的首要目的是对治理过程的一种控制，其核心的治理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业治理的改善；

　　2.明确考核派生作用：其次，考核的结果还可以用于确定员工的提升、赏罚和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效治理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。

　　3.明确考核完整系统：完整的绩效治理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。

　　二、指标确定方面

　　【表现】

　　1.指标模糊：在考评指标中，常有政治觉悟、思想品德、工作态度、向心力、忠诚度等模糊性极强的指标，轻易使考评进进主观误区。

　　2.不同职位使用同样指标：没有进行有效的工作分析，对不同职位员工工作的流程与职责没有明确的熟悉。尤其科研开发职员、售后服务职员以及治理职员，没有科学公道公正的评价系统，很难使他们的工作积极性得到维持和进步，形成不了优越劣汰的竞争环境。

　　【解决】

　　1.对任务绩效的评价通常可以用质量、数目、时效、本钱、他人的反应等指标来进行评价，避免仅仅从经营指标往衡量。

　　2.对周边绩效的评价通常采用行为性的描述取代评价性的描述。不但可以避免评价性的描述的主观性，还使得绩效考核的指标形成了一套体系，使评价可操纵化、客观化。

　　[注：一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的治理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边（contextual）绩效。]

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