在现实的市场竞争中，企业面临一个严重的题目——裁员。裁员的收益是明显的，比如，企业通过裁员可以降低人工本钱和企业运营本钱；可以使企业优化人岗匹配关系，通过新岗位新职员的整合来实现企业业务流程的重组；可以给所有的从业职员造就一种从业压力，激发大家的自我进步意愿；还可以向外界传递积极的改革信号，赢得外界的支持，上市公司的裁员行为在这方面的作用更是明显。华尔街通常都将一个企业的裁员行为视为变革的开始，是一个利好消息，从而给予企业“财务奖励”。

　　裁员在带来明显的正面收益的同时，也可能带来负面的影响。一项实证研究结果显示：（1）裁掉10%的员工仅会使本钱下降1.5%；（2）在三年中，裁员的公司的股票价格均匀上涨4.7%，而规模相同却没有裁员的公司的股票价格上涨了34.3%；（3）仅有一半裁员的公司的利润率有所上升；（4）裁员对生产力的进步没有决定性的影响。甚至有的企业在采取裁员行动之后迎来的不是财务绩效的改善和企业价值的提升，反而是企业的迅速衰败。究其原因最主要的在于企业只看到裁员这把双刃剑的“正刃”而没有看到“反刃”。

　　人力资本流失

　　裁员最大的损失并不是上面那项调查中反映的经济损失，而在于损失优秀的人力资本。

　　人力资本理论说明企业的人力资本不是凭空得来的，需要企业进行大量的投资，如获得和培养人力资本的投资等。通用电气1993年的培训经费占工资总额的4.6%，宝钢1994年的培训经费按工资总额的1.5%提取，联想团体2000年的培训经费普通员工达到人均1500元、部分负责人达到5000元，企业的裁员行为将导致这两部分投进子虚乌有。特别是技术精湛的员工以及练习有素的治理职员被裁将直接削弱企业的运作效率，波及企业核心竞争力。至于结构性裁员，整个部分甚至整个事业部因业务调整而被砍掉，大量优秀员工被解雇，而当企业需要再次补充职员时，这些资源已经流失到社会上，甚至跑到竞争对手那里往了。

　　幸存者综合症—哥伦比亚商学院乔沃尔·布洛克勒教授的看法是：“幸存者会因能活下来而觉得幸运，但另一方面，比起沉重得多的消极情绪，这种积极的情绪只是零星的几点。人们想到更多的是‘也许事情还远未结束’和‘不幸也可能发生在我身上’。”

　　裁员本钱

　　企业的裁员行为固然可以长期地减少人工支出，但是在短期内却不得不支付大量的裁员本钱。根据劳动法规定，企业裁员必须支付员工相应的经济补偿。有的企业在裁员时还会提供培训等支持服务，这些服务的代价亦是不菲。

　　治理用度

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