姑且不论亚太兰特与摩托罗拉孰是孰非，但是，由该案例中引致的外包员工治理，确实让人深思。根据媒体报道，从上班第一天起，亚太兰特外包员工就发现自己胸前的厂牌是绿色，而摩托罗拉自己员工戴的却是白色的。更由于亚太兰特对外包员工治理的失位，又没有就此与摩托罗拉进行治理沟通，或采取相应对策，加强对外包员工进行相关课题的培训。

　　这样一来，亚太兰特外包员工将摩托罗拉的做法视为歧视，当在情理之中。

　　所以，每次在食堂吃饭，员工就自然而然地分成两派：白牌一派、绿牌一派。亚太兰特外包员工如是地说道：“除了和上司在维修工作中的接触外，白牌绿牌都各自活动，没什么交叉。”

　　更加让人觉得不可思议的是，尽管亚太兰特的外包员工天天都在摩托罗拉工作，但是，来自于摩托罗拉的各种热人心活动，却无法惠及到这些外包员工。可是，对于人力资源治理外包后产生如此严重的员工隔阂，摩托罗拉中国区人力资源总监竟然会声称，对外包职员治理的职责主要在于一线经理，对此她不了解，不便发言。

　　实在，早在1994年美国人力资源治理协会的年会上，Galeparker主席就已经明确地指出：“人力资源部分将越来越多地参与企业的战略规划，传播人力治理技术，担当员工群体的沟通、宣传和倡议者角色，成为首席执行官的战略伙伴。”

　　众所周知，在知识经济时代，企业核心竞争力不竭的源泉是人才。当前，随着经济全球化的发展，市场竞争无论是朝向经度还是朝向纬度，都愈演愈烈。为了应对如此激烈竞争的外部市场环境，企业必须提升自己的核心竞争力。于是，随着人才战的愈演愈烈，员工在企业中的地位越来越重要。

　　任何一个组织要拥有比竞争对手学得更快、更好的能力，必须永续不竭地开发组织所拥有及可能拥有的一切人力资源。那种关于将“人力资源外包”，理解为“既然外包出往了，就将一切都撒手不管”等诸如此类的想法，是极其错误的。

　　而事实上，在人力资源治理外包后，企业的人力资源治理者将从日常繁琐的工作中逐步解脱出来，集中精力于企业更高层次的人力资源开发与治理工作。从这个意义上说，即使是实行外包治理业务的组织，企业的人事行政机构更应该要重新界定好自己的角色，想法让自己的工作，投组织所拥有的一切员工之所好。

　　并且，还要在此基础上，想法以组织所拥有的良性企业文化往凝聚企业员工与外包员工，携手朝向企业所拥有的共同愿景一道成长。还要特别留意，在外包治理活动中，人力资源治理部分担当员工群体沟通的作用不是弱化了，而是要大力强化起来。由于在外包活动中，要牵涉到发包方与受包方两个对等的行为主体，并且人际交往又是一种非常微妙的关系。

营销广告策划网(www.ideatop.net)